作为国内最大的通信设备制造业上市公司，中兴公司的成功从某种意义上来讲奏响了中国民族通讯设备制造业向海外进军的号角，也为中国 I T产业在全球范围内的发展注入了强大的精神动力。

        人才是企业的核心资本

        一流企业的诞生和发展源于一流人才创造性的思维和劳动，中兴奇迹般的成长就是这一规律的具体体现。中兴通讯总裁侯为贵的人才观就富于前瞻性和创造性，你听听他的“人才经”，你就会对中兴的成就毫不奇怪。“人才是企业的核心资源，智力资本构成了企业的核心竞争力，我们从创业初期就看到了这一点。”“发展高科技企业靠的就是人才。招揽人才、留住人才、培养人才和造就人才，是企业发展的第一要务。”“留住人才有三大要素：一是要有与其工作价值相一致的待遇；二是创造一个宽松和谐、容易沟通、人性化的干事环境，让人才能开心工作；三是要给人才以发挥聪明才智的舞台，给他项目，给他喜欢的工作让他去干。”“中兴每年都在成长，员工的收入也在每年增长，而且他的工作范围还在不断加宽，既有不断增长的薪酬待遇，又有不断拓展的发挥才干的空间，就一定能吸引更多的优秀人才加入到中兴的事业中来。”

        中兴公司人力资源中心副主任陈健洲作为中兴人才战略的主要规划者和具体实施者之一，正是按照上述的人才观来开展工作的。中兴公司不仅把人才工作作为一项可操作的战略来抓，在长期的人力资源管理和开发过程中，还形成了有中兴特色的人才理论。如果说侯为贵的人才观是其理论基础的话，那么陈健洲的述说则是这种理论的具体延伸和体现：“以人为本”是我们人力资源管理的灵魂，我们在生产优质产品的同时也希冀能产生优秀的企业文化，并在其间加以整合、导引和规范；在中兴我们尊重员工的主体地位，将维护员工的利益放在优先地位；在激励员工成长的过程中，既注重利益驱动，又合理利用价值导向，从利益分配、机会均等和价值认同等方面多角度地激励职工。

　　利益驱动与价值导向并举

        人的需要有两个方面：即“物质需要”和“精神需要”。作为企业的员工，其物质需要的主要表现就是对体现自身劳动价值的薪酬的需要，而精神需要则主要体现在价值认同和团队融合上。陈健洲将中兴公司对员工的激励原则归结为“利益驱动”和“价值导向”两大动因。

        中兴总裁侯为贵认为：人才待遇是一个市场行为，如果员工的待遇与其劳动付出不相称的话，那么最终会导致优秀员工的流失。基于这种考量，中兴“以人为本”的人才理念体现在分配机制上，就是利益的天平首先向员工倾斜。在中兴的文化手册里写明，公司第一是回报员工，第二是股东，第三是社会，员工的利益是放在第一位的，充分证明了在中兴公司人力资源的价值所在，也造就了企业与员工双赢的“鱼水”关系。

        人才是核心资本，资本是趋利的，人才当然也希望自己的劳动能得到承认和回报。对于员工，中兴公司首先采取的是利益驱动原则，满足他在待遇方面的需要，帮助他营造一个好的生存状态，让他对自己的工作价值和公司的发展建立信心。为了在市场竞争中争取主动，吸引高素质的人才到中兴来，同时留住现有的人才，在员工的利益分配上，中兴在分配制度上进行了改革，采取上不封顶的薪酬分配制度。实行三个层次的分配方法，即按劳分配、按股分配、奖励分配，并将科研开发人员和市场销售人员列为倾斜对象，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业利润的再分配。曾学忠，毕业于清华大学物理系。1996年进入公司，从一个普通销售员做起，后升至贵阳销售处经理，后任昆明销售处经理。2000年，他使昆明的销售形势有了很大的改观，业绩位居公司前列。他同公司的17名员工一起获得了当年的销售特别奖（几十万元的奖金和一辆“帕萨特”轿车）。

        当待遇满足了人的生存需求后，提升和实现自我价值的欲望就成为员工努力工作的主动力源。表现在工作上就希望能干自己所喜爱的工作，发挥自己的专长，用人单位也因势利导，建立公平、公正、公开的用人机制，进行各类专业培训，让各类人才充分开发潜力，释放能量，让人才与企业共成长，这一价值导向原则在中兴公司的激励机制中得到了淋漓尽致的体现。

　　“在中兴，只要你有实力，只要你肯干，就一定会有发展的机会和施展才干的空间。”陈健洲语速较快，但语气肯定。中兴公司通过内部调查反映：60％的员工更重视发展和培训机会。在中兴由于研发领域属前沿高科技领域，知识更新和科技创新周期越来越短，当员工全身心投入到一个项目的研发后，很快会有所突破，做出成绩，这时公司就会给他新的项目，当多个项目任务圆满完成后，他就树立了信心，可以报名参加一年一度的“岗位竞聘”了。中兴有健全的培训体系和培训机制，各类文化和专业培训班多到让你眼花缭乱。员工如果想脱产学习，可以向公司提出申请，经同意后还可获得相应的资助。对于特别有潜力的员工，公司还会给予锻炼的机会。蒲迎春，移动事业部员工，99年毕业的研究生，来公司才一个月，就作为公司代表团一个成员参加国际上一个重要会议。当年11月份，又作为一个国际通讯会议中国代表团团长，那年他才20多岁。

        人才决定一切

        在中兴人才理论中，把企业的组合要素分为资本、市场和人才三个部分。其中，人才被认为是最具活力、最具决定意义的生产要素。在中兴，学历的高低是选拔人才的一个重要标准，但同时，实际能力与专业背景也是衡量人才的一个重要内容。在中兴一万三千名员工中，本科以上学历者近80％，硕士研究生3000名，博士、博士后200多人。

        在经济、科技和资讯日益全球化的今天，中兴积极实施国际人才的本土化战略，连续两次共从海外招纳国际型人才100多名，到年底将达300人，通过引进国际“智本”构建人才高地，以提升企业的核心竞争力。在中兴实施国际人才本土化战略的同时，随着公司驻海外机构的增多，公司又多了一个人群，即：国际化的本土人才。随着对外贸易规模的扩张，本土人才的国际化进程还会加快。国际人才的本土化和本土人才的国际化，不仅为企业的发展积蓄了后劲，在国内市场争夺战中居于主动地位，而且这些人才还成为企业开拓海外市场的急先锋和主力军。陈健洲自豪地告诉记者：“中兴不仅要实现市场的国际化和资本的国际化，而且还要实现人才的国际化。”

　　企业与人才之间是一种互动、辩证的关系。在企业人才不仅决定了工作质量和经营效绩，而且还决定着企业精神和企业文化。主流人才，尤其是居于企业核心地位的高级人才决定着企业的核心价值观和主流企业文化。企业文化是企业中人才的集体价值观、人格与行为特征的集中体现；而这种群体价值观、人格与行为特征又影响着每个员工个体价值观、行为特征和人格特征的形成。有鉴于此，中兴公司每年根据公司员工整体行为倾向及表现状态，结合公司的工作重点和战略部署，在人力资源管理和开发方面进行有针对性的整合与规范。今年的整合与规范内容包括以下三点：一是价值观的整合。让员工明白工作的目标与规范，将个人的行为融入到公司的大目标中去；二是提高人均效率。通过优化个体和组织的运作环境及运作方式，提高个体、局部和整体的效率，将非效率因素降低到最小限度，以提高人均创造价值的水平来提高企业的竞争力；三是进行快速、持续的工作改进。使员工不断地改进、优化自己和小组的工作思想、设计思路、运作模式，让员工每天透过每项工作来证明自己、提升自己，改进自己。

        人才决定一切。中兴的发展史也是一部人才的成长史。中兴公司正是赢得了人才，才赢得了今日的辉煌。