一个企业的成功，是在特定历史条件下，由若干偶然因素组合在一起形成的一种必然结果，具有很强的不可复制性。其经历和经验绝大多数情况下是不可以借鉴或采用的，因此就不能批量制造这样的企业。在充满竞争的环境下，企业要想取得竞争优势并保持持续发展，就需要结合自身的特点关注六个方面的问题：环境变化与面临的挑战；市场细分与目标市场选择；消费者行为分析与品牌定位；建立竞争优势；选择竞争战略；企业的可持续发展。

    环境变化与面临的挑战
    “知己知彼”在战场上是制胜的关键因素之一，因此，企业要发展，就要预测未来市场的走向，分析其将可能给企业带来的种种挑战，及时准确地找出应对挑战的良方。
    从目前的现状分析，可以看出中国企业实际上面临多方挑战，有跨国公司的打压，也有来自本地“游击队”的竞争，同时又遭受产品同质化、低端产品竞争、价格战、广告战等问题的困扰。
    企业之间的竞争归根到底是资源的争夺。在工业经济时代，最稀缺的资源是自然资源和资金；在知识经济时代，最稀缺的资源是人力资源。组织的智商不是个体智商的简单相加，而是有方向的矢量合成。当企业领导的追求方向不一致时，这个组织的智商有可能归于零。要想把大家的矢量调整到一个方向，就要有共同的理想、目标和利益，就需要有一个战略作为整个企业运作的主线。当企业有了清晰的战略，所有员工都拿它作为自己的指南针，才会逐渐把个人的发展方向调整到公司的大方向，这个时候企业的组织智商才有可能提高。
    市场营销既是科学，也是艺术，但是科学和艺术的比重不同。在中国，大多数人把营销当做了一种艺术创作，而不是科学的运作。一个企业在刚刚创业的时候，一定是艺术的。当它完成了原始的资本积累，就不能够停留在艺术状态，关注点要从艺术转向科学，不断重复过去的成功。麦当劳、肯德基能走向世界就是因为它上升到了科学，有规范、有流程，只要按流程做，在全世界任何一个地方可以造出一模一样的东西来，这就是系统的营销。中国大多数企业还处在一种推销模式，“研、产、销”一条龙，但这不是真正的营销。

    市场营销是在研、产、销之前开始的。把产品从无到有分成六个阶段，每一阶段都有不同的作用：第一阶段是可行性分析，也叫产品概念；第二阶段叫产品定义；第三阶段是雏形设计；第四阶段是样品；第五阶段是试生产；第六阶段是大规模生产。

    市场营销也是在“研、产、销”的销之后，也就是说销售的结束是营销的开始。很多企业以为把产品卖给了用户就是营销的结束，其实只是开始。当对方购买了你的产品，就可以说已经和你有共同的利益关系了。当你再去咨询为何决定购买产品、当初还有何种选择、产品使用后的感觉、哪方面还需改进等问题时，对方会知无不言、言无不尽。这些信息对企业来说都是非常珍贵的。

    市场细分与目标市场选择
    如今的中国市场依旧停留在大众化消费时代，所以重复建设、恶性竞争、价格战、广告战比比皆是，其实这跟现代市场营销的理论有些背道而驰。企业在选择市场时，如果能有效地进行市场细分，营销工作就完成了一半。
    中国企业大多都没有定位，因为没有小众化的概念。企业其实只为部分人服务，这部分人就是企业的目标化市场，小众化市场。将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求、购买心态、消费模式、购买方式，这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场营销战略和战术，以达成企业的经营目标。
    很多中小企业是没有资格参与大众化市场竞争的，因为主流市场只允许那几家上规模的大企业去做。但是中小企业可以错开与很多大企业的正面冲突，去寻找有差异化的，优、特、专的市场，只有这样才有生存的空间。不同的企业首先选择不同的市场，而不同市场的游戏规则是不一样的，主流市场一定是上规模，降成本，次主流市场则强调“优、特、专”。
    做完市场细分的工作后，就要做科学分析，将每一个小市场量化，然后再看看企业有没有能耐把握这个市场。专长不一样，做不同市场的能力就不一样，要选择最适合自己的。

    消费者行为分析与品牌定位
    发达国家从40年前开始，说起“用户”一词就是指一部分人，是小众化的。大众化时代是福特当年生产T型车的时代，一种型号，一种颜色，卖遍全美国。但从上个世纪六七十年代起，追求个性化，追求生活的品质成了潮流，因此，大众化的东西不能再满足人们的需要。
    要分析目标客户，首先就是要把消费者分层，因为任何社会人与人之间都有层次差别的。可以把消费者分为三层：温饱、小康、富裕，不同层次的消费者，消费心理和消费需求不一样。温饱型消费者最关心价格，如果企业生产的产品是为温饱型消费者服务的，要想赢得他们的信赖，只有一个方法——产品价格最低；富人最关心的是面子，“不求最好，但求最贵”；中产阶级最关心功能、性能。所以，三个群体只有中产阶级是理性的消费群众。
    在中国有一个口号，叫“用户是上帝”，其实这句话违背了市场经济的规律，因为市场经济是建立在利益平等交换的基础上。如果用户是上帝，如何跟用户讨价还价？如何跟上帝做交易？企业对待上帝的正确方法就是把产品和服务奉献给他，是平等的合作伙伴，只有平等的合作伙伴才能实现利益的平等交换。
    那么，企业卖给客户的到底是什么？有三种选择：产品、服务、思想。
    卖产品就是讨价还价卖实物，交易完了就结束；卖服务就包含了一点精神内容，如果客户觉得服务不错，下次还会继续交易；卖思想却是终身交易，一流的企业无一例外都是卖思想。企业明确为部分人服务并有创新的基因是卖思想的两个前提。卖思想其实就是说服用户认同什么最重要，让用户拿着“放大镜”看你的优点，拿着“缩小镜”看你的缺点。
    例如手机产品，不同的定位强调的思想重点就不一样。诺基亚的手机分为低端、中端、高端。低端产品侧重于物美价廉，功能实用；中端产品塑造风格、品味；高端产品则强调身份、地位、财富。同样是手机，定位不一样是因为他们所服务的小群体是不一样的。

    建立竞争优势
    竞争优势是企业经过常年积累而形成的专长，当一个企业没有各式各样竞争压力的时候，它的竞争优势就达到了极大值。企业要面对来自四面八方的压力，当选择了一个领域，并在这个领域里不用再面对竞争压力时，这个企业就成功了，从营销的角度看，就是达到了最高的境界。
    还有一种方式叫协同竞争，就是与竞争对手联合起来，协同作战。做市场的时候是合作，分市场的时候是竞争。例如，佳能通过跟日本的很多做复印机的企业联合，形成了协同竞争，才把施乐从复印机老大的位置上拉下来。当年，佳能向施乐发起进攻的时候，做的第一件事情，就是寻找创新的源泉。佳能走访了施乐的客户，综合各方意见，生产了小型傻瓜复印机，解决复印机客户之前所担心的所有问题。因此，佳能的复印机赢得了市场。

    要创新，只需要做两件事情：第一，走访现有的消费者，询问他们消费了这一类产品后，有哪三个方面的不满意；第二，走访有潜在需求的但尚未消费的人，了解暂时不消费的三个主要原因。做完这两件事后，企业创新的源泉就找到了，同时找到的还有产品畅销的理由。

    选择竞争战略
    竞争战略主要有四种：进攻、防守、迂回包抄、游击战。企业在何时运用何种战略决定了企业的发展。主流市场上的几个大企业，第一名要防守，第二到第五名要进攻。五名以外的没有资格参与主流市场的竞争，要把重心放在次主流市场，采取迂回包抄的战略，这就是蓝海战略。

    康师傅方便面进入大陆时，方便面多是两三毛钱一包，而康师傅的价格高达两三元一包，其目的是重新做出一个高端市场。今天的康师傅方便面已经成了大路货，成了主流市场。迂回包抄不是“抢市场”，而是创造一个新市场，把现在还没做的市场，慢慢地一个接一个地占领。只要这个市场没有龙头老大，没有高端产品，就存在很多蓝海的机会。从大众化市场转向小众化市场是第一步，而下一个时代是个人化消费市场。中国市场要想走向个人化，必须先进入小众化时代。
    企业的战略是一套非常规范化的流程，一般可以分成六个步骤：
    第一步，环境与现状分析。包括目标市场分析、消费者行为分析、竞争对手分析；
    第二步，理想的完整产品。包括消费者需求分析与预测、不考虑企业能力时的理想产品、企业产品规划图；
    第三步，企业宗旨与长远目标。包括企业存在价值、企业追求的长远目标、企业的5年具体目标；
    第四步，经营战略与风险分析。包括以建立竞争优势为目标、成功要素与主要挑战、风险与潜在风险分析；
    第五步，财务与人力资源规划。包括投资回报分析、组织结构设计、人员评估与激励；
    第六步，战术设计与实施方案。包括年度实施计划、责任人与评估标准、第一年重点项目。
    企业的价值定位与战略同样重要。企业应该定期问自己这样几个问题：比对手强在哪里(value experience)？与对手一样的方面(equal experience)有哪些？比对手差的方面(trade off experience)有哪些？与对手不同的方面有哪些？能为顾客提供何种独到的价值？本公司（本部门）独特的价值是什么？这样的价值定位通常两三年修改一次，随着情况的变化不断修正。
    有了战略和定位，企业同时还要有预见风险的能力，不能等问题和风险出现了才去解决它，而是要提前规避它，至少要预见未来五年当中会有哪些潜在的问题和风险。
    除了潜在问题和风险分析，还要把整个的战略规划分解成具体的战术动作。现在很多人都在谈企业的执行力，其实中国企业还没到谈执行的时候，因为没有清晰的战略。企业今天的问题不是细节问题，不是执行问题，而是战略的缺失。很多人把战略理解成了想法和目标，而战略其实是实现目标的一个计划，只有当其是一个计划，才能分解成一个个的动作，只有分解成一个个的动作，才能去衡量这个动作是否完成。

    例如惠普、康柏合并时，总部有16个大的项目，包括IT整合战略、人力资源整合战略、渠道整合战略、办公室整合战略等，我们的任务就是把16大类再分解成一百多个计划，然后再把这个计划拆成一个个小的任务，把每一个小的任务都指定一个责任人，让他承诺一个完成的日期。然后定期将中国区所有任务的完成情况报告给亚太区，亚太区把各个国家的情况作出统计，把握整个项目的进展情况。

    企业的可持续发展
    可以说一个企业想要实现可持续发展，关键就是十个字：方向、目标、战略、战术、监控。董事会负责制订方向和目标，而高管层负责根据公司的方向和目标制订发展战略和实施计划，同时把这个实施计划分解，由基层管理团队去执行，上级管理者则扮演一个定期监督检查的角色。
    竞争优势来源于企业的专长，专长取决于企业是否专注，而专注又取决于企业是否有清晰的战略。没有战略的企业大多是“机会主义者”，对大企业来说，没有战略就谈不上竞争力；对中小企业来说，没有战略就不可能健康成长。尽管在企业创业的初期阶段，必须有一段摸索期、模糊期，但当企业完成了资本的原始积累，就不能停留在运气上，而应从长远的角度来考虑这些问题：如何建立企业的竞争优势？如何在目标市场上有一个明确的定位？如何发挥出自己的优势成为某个行业最优秀的企业？如何才能阻止竞争对手和潜在竞争对手抢市场？如何提高与供应商、客户、投资者、服务商的讨价还价能力？
    企业要想保持持续发展的动力，就要有一套非常科学的管理体系，由职业经理人团队和老板一起对市场、用户、竞争、自身资源和能力等内外因素进行综合分析，明确企业的目标市场、目标客户群，并在谁是竞争对手、如何才能赢得竞争、如何满足用户需求、本企业创新的源泉等方面达成共识。这样企业就有了清晰的发展方向、发展目标、发展战略，知道今后劲往哪里使，同时也为配套的组织设计、岗位设计、业绩考评、监督约束机制等工作奠定基础。