绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。如何合理、有效地进行绩效管理，管理者们常常为之大伤脑筋。似乎绩效管理就是一把双刃剑，用好了能促进组织的成长，用不好则会刺伤肌体。索尼公司前常务董事天外伺郎先生在总结索尼的衰败时，就曾将原因归于索尼实行的绩效管理政策，认为是绩效主义毁了索尼。
    “今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：‘业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。’如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”天外伺郎说。
    的确，如果简单地将绩效管理视为“业务成果与金钱报酬直接挂钩”，将绩效管理变成绩效主义，无异于刎颈自戮。
    那么，真正的绩效管理该是怎样的呢？摩托罗拉公司的管理案例，或许能给我们一些启迪。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个持续不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
    1．员工应该完成的工作（组织目标）；
    2．员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献；
    3．员工现有的工作能力与所要完成的工作目标之间是否有差距，差距多大（行为目标）；
    4．通过具体的内容描述确定怎样才算把工作做好；
    5．员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
    6．如何衡量绩效；
    7．确定影响绩效的障碍并将其克服；
    8．制订员工职业发展的短期目标与长远目标。
    摩托罗拉的绩效管理始终将员工和企业的发展绑在一起，实现的是公司与员工的共同成功。
    请注意：在摩托罗拉看来，沟通是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给员工希望。这个尤其重要！摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
    本期，围绕绩效管理这个话题，我们还特别介绍了周昌湘先生的《绩效考核与操作实务》，希望能够帮助读者更全面地理解绩效管理，并有效实施。
    记住，是绩效管理，而非绩效主义！