不久前，我参与了一个关于创新的全球性调查，其中一个问题是“产品创新对你来说有多重要”，64%的人认为产品创新非常重要，59%的人认为流程创新非常重要。我认为，对中国的企业家而言，如果想和国际上的大企业竞争，产品创新不是你们致胜的法宝，更多的要靠流程创新。

    下面，针对组织发展的不同阶段，与大家分享组织创新的新思路。

    初创伊始：设计同质化的组织环境

    在企业初创时期，要有一个好的环境，从而创新可以从中发展。那么，如何为组织设计一个好的环境呢？我们来看一个案例。

    LTCM是一家对冲基金公司，创始人有很深的学术背景。一次，公司面临很大困境，于是公司一个做IT系统的人、一个会计，以及其他一些做中台和后台服务的员工就一起讨论接下来该怎么办？几个人意识到自己的专长是做中台和后台，所以就想，为什么不把技术专长作为服务出售，出售给其他的基金管理公司，以便他们省去做中台、后台的麻烦。于是，他们就创立了GlobeOp公司。公司创立伊始，面临很多障碍。GlobeOp做了一些跟别人不同的事情，哪些不同的事情使他们成功？

    研究发现，一般企业初创的时候，很大程度上不是按照营销、运作、财务等职能划分来招聘人才的，而是看对方是不是我了解、认识的人，或者觉得这个人性格跟我是否相匹配。

    虽然多样性与多元化能为企业发展带来好处，但很多时候我们没有意识到人的相似性最终为企业成功做出的贡献。共同的背景与兴趣爱好，让彼此之间更容易建立纽带；因为相似度颇高，也使得他们更容易被信任。这样，在工作中，协调起来会减少交流的障碍。

    由于这些GlobeOp的创业者都是从LTCM出来的，共同的经历给了他们共同的文化背景，这些人在态度、信念和心理特征上都有类似之处。原来的组织文化在他们性格上打下烙印。也许GlobeOp这些人没有意识到这一点，但GlobeOp就是LTCM的延续，这些创始人在招募人员的时候，选择的标准都和以前的企业文化有关，于是，GlobeOp在毫无意识的状态下，建立起了同质化程度较高的团队，这为其今后的成功打下基础。

    文化的力量

    什么是组织文化？它往往是能够区别于其他组织，大家的共同的信仰和准则。任何组织都有自己的文化，不管是有意的还是无意的。

    对经理人来说，文化的内容不是关键，重要的是它的两个维度。

    一是强度。指这个文化对你来说有多么重要，人们对于原则、信仰的忠实程度达到哪一步。

    还有一个就是刚才所说的同质性。指这个信仰是不是以一种平均的强度分布在整个组织内的所有成员中。

    如果说在一家企业中，市场营销部门给你介绍的企业形象和你从其他部门得到的信息不一样，那说明这家企业的文化同质性没有达到均匀的程度。想要有强势企业文化，文化的强度与同质性缺一不可。

    同质性文化协调企业发展 

    文化同质性如何推动企业协调发展呢？均质化的人往往有一些共同的目标，可能他们觉得钱是重要的，觉得好好工作就会有所回报，但如果大家不是具有共同理念的人就很难进行对话。更为重要的是，在这样的文化环境中，经理人并不一定需要亲自做很多事情。

    比如，有一个四人小组，其中三人观念一致，都知道自己的工作是什么，尽全力去做，还有一个人不是非常在乎，会不断犯错误。在同质文化环境里，如果这个人没有做好，其他人会督促他改正。即使老板不在场，这个员工也不得不因为其他人对他的文化影响力，而做对的事、做好的事，这便形成了组织的自我管理。

    所以，在同质文化中，公司的目标成为了个人的目标，每个人都很在乎自己做的事情。这就是心理学家所说的内在动力。这和外部激励机制不同，给人加奖金、扣奖金来进行激励、或反激励都是外部的激励机制。而一旦让你信仰某一件事情的时候，就转为内部的激励机制。心理学家进行过上万次的心理方面的研究，充分证明了这种内部的动力机制比外部的激励机制有效有力的多。

    阻碍中国的企业进行创新的要素主要是哪些？很多是企业团队内部没有动力，缺乏新思想，同事之间不相互促进，这说到底是企业文化的问题，没有达到强势推动的效果。所以，中国的企业如果发现创新方面出现问题，则很可能在企业文化问题上。

    稳步发展：以设计促进可持续增长

    组织文化在企业初创阶段作用显著，对想要实现可持续增长的发展中企业来说，也同样如此。　　

    通常，在两种情况下，文化可以影响业绩。一是文化的内容。比如沃尔玛的“永远低价”，一看文化内容就知道做什么事；二是强势文化的作用。在一个企业中，我们是相似的人，我们彼此有默契，所以协调起来更方便，这种忠诚使得业绩提高了。

    Dreyer's冰激凌公司一开始是加州的一个小作坊。1977年，两个人收购了这家公司，希望把它做大做强，而这个过程中是通过赋予员工权利、发挥员工潜能来实现。也就是说这个公司关心自己的员工，允许自己员工发展自己的能力。

    一开始他们在奥克兰设立办公室，有几百人，大家彼此认识，帮助员工解决问题，都是在非正式的气氛中进行的。企业做大后，到洛杉矶建了自己的办事处。过了几年发现那里的员工的想法不太一样，他们做事的方式、思维方式、文化的认同感都不太一样。怎么办？他们就首先去确定自己的核心价值是什么，把核心价值观都写下来。然后他们就把核心价值观总结成为企业发展的理念、哲学。然后再把哲学进行分解，变成一条一条小的东西，就是做事的惯例或者常规。这些惯例反映出对人的关注，要尊重个人，关心别人，帮助别人，不要控制他人、操作他人。

    这家公司一直在进行创新，不断地改良、创造新的口味，这是文化的内容。这为企业带来业绩的提高。但在这个案例中，冰激凌口味的创新不是特别重要的，因为并不是文化本身促使了员工业绩的提升，而是通过有一个很强势的企业文化凝聚了所有人的信念，让每个员工都对企业充满了忠诚和贡献的愿望，从而使企业进一步发展。

    当然，强势的企业文化不见得就是Dreyer's这种“温馨式”的文化。Cypress和Dreyer's都有非常强势的企业文化，但内容大相径庭。

    Cypress公司是一个IT企业，创始人是美国海军陆战队的上校。在公司里，他说的话就是命令，如果有人不听他的命令，他会大声吼叫。公司要求员工聪明，工作努力，进行军事化教导。他可以轻易将下属裁掉，尽管这个员工跟了他很多年。这家企业创业到现在快40年了，发展得还不错，这得益于它非常强势的“命令式”文化。

    建立强势的企业文化 

    第一步，甄选系统。很多企业会花时间选择人，制定出选择标准后，这些公司相信根据这些标准一定能找到合适的人。

    根据非常严格的文化标准挑人，不是很容易，因为文化本身是非常抽象、微妙的东西，但实际操作的时候可以做的很好。比如，可能进行一次面试、吃一顿饭，一个人能不能融入企业文化，你一眼就可以看出来。刚才提到Cypress创始人，他往往租一架飞机，带着工程师、员工共同飞到一个陌生的城市，然后发布一些招聘广告让别人来面试，问自己的员工这些人合适不合适，一般能有2%的人进入公司工作。

    第二步，进行高强度的早期融合与培训。新员工入职，要让他们融入企业文化，越早培训越好。尤其是刚进公司的头几天，比接下来三个月、半年再培训的效果要好得多。

    这两点对于一些新的企业来说并不一定合适，因为这两条都需要花很多时间。因此，我们有另外两条途径。

    其一，企业领导者本身的形象和作用。领导者本身就象征着文化。美国西南航空公司的创始人就是非常有魅力有号召力的人，而且他就象征着公司的文化——“在工作中快乐”。

    其二，让员工形成主人翁意识。当你需要听取各方面意见的时候，让员工说一两句，虽然不能对结果产生什么作用，但能够让他们参与其中，知道领导在关注什么问题，逐步培养起他们的主人翁意识。

    当然，如果要进一步动员、鼓舞员工，可以在不同部门间进行轮岗，在组织内部将下面的人提拔上来，形成一个良好的竞争机制。

    此外，注意奖励机制。一般强势文化的企业，不是非常强调金钱的奖励，相反他们把很大精力花在非金钱的奖励上，比如每周评选优秀员工。尤其要奖励那些对公司来说至关重要的做法和价值。

    组织设计：文化、架构和网络 

    想要实现可持续性增长，不能不得到组织设计。做组织设计的时候有三种方式实现控制和协调。第一种是文化；第二种是架构；第三种是网络。

    一般来说，文化、架构和网络在企业内都存在，问题是有些更重要，有些不那么重要，管理人员要知道企业组织设计的时候最依赖哪个方面。我们理论上认为有两种匹配，一类是外部匹配，就是环境、战略和组织设计之间的匹配；另一类是内部匹配，就是文化、架构和网络间的匹配。

    文化

    文化是一个非常重要的纽带，但如果对企业做一个翻天覆地的改造，本质上会对过去的文化产生一种破坏，这时候可能无法依赖于文化做更好的控制和管理。

    构架

    架构的优势在于，可以把企业活动分解成单一的任务，并在此基础上，将比较复杂的任务进一步分解为单一的工作，从而可以更高地监督每个员工所做的工作。

    网络

    网络，具体而言就是社会关系网。组织内部有一系列的关系网，经理人需要了解它，同时对它进行塑造，使之对自己有利，从而实现自己的事业目标。

    我们常说企业内部要协调、合作，主要是通过关系网络来进行的。    数字电子设备有限公司（DEC）是一个电子工程师都喜欢工作的地方，内部没有什么架构、体制等，工程师都愿意去这家公司效力，认为这是做很酷的工作。公司文化强调个人英雄主义，一切实事求是，不浪费时间在没有用的东西上。大家可能觉得这样一家公司一定像一团乱麻，不可能发展成有25万人的大公司，甚至不可能成为世界创新史上耀眼的明星，但事实上它就是一家这样的企业。因为每个人从一开始就灌输一个理念，就是做正确的事情，每天做的事情就会给公司带来利益。而他们沟通、协调的控制方式，就是通过关系网。他们如何进行的呢？

    比如，一个人接到客户电话，说建议做这个项目，他觉得这个项目不错，可以给公司带来利润，他当然不能完全靠自己一个人把项目完成，他打给另外一位同事，说我做项目，需要电信方面的专家。同事觉得胡先生很适合，但胡先生太忙了，这个项目又非常重要，所以他们进行了讨论，此时，胡先生需要判断自己的项目和这个项目哪个对公司益处更大。在这一过程中没有领导来协调，纯粹是两个工程师之间的对话，胡先生最终愿意参与，两个人就结成一个团队。如果可以找到足够的人相信这个项目，这个项目就可以做了。

    比较一下常规的行事方法。如果你管一个部门，另一个部门要和你抢人，这是很难做的决定。也许你会先看看自己部门现在有没有人无所事事，如果有，他肯定不是你手底下最优秀的人。这样，在传统的组织架构下就有这样的问题：当你临时需要做一个项目时，总是无法借调到最好的员工，而那些被借调来的员工也不会十分乐意。

    当然，DEC的例子有一点夸张。不过如果网络关系所形成的项目可以成功运作，它的效果是非常显著的。而且网络模式的效率、灵活度、适应性都比传统的组织方式更高。它的优势就在于一旦建立起来，不用费太大力气就可以让它自行运作，不需要刻意去管理。

    要想像DEC一样建立网络式的组织关系，有两点需要注意：

    首先，DEC绝大多数的员工都是工程师，他们的年龄、性别、习惯都非常相似，在网络当中有很多重叠的地方。

    其次，网络当中一旦出现问题很难搞清楚责任在谁身上，公司对于失败是要有一定容忍度的。

    也许有人会问，通过人际关系进行私下协调，有可能会被主管阻止，增加部门之间的矛盾。实际上，作为主管，如果你的下属做的是正确的事，你就没有权利要求他不做。Google可能是一个更近一点的例子，Google的员工每天可以拿出20%的工作时间做自己想做的事情。（未完待续）