当您发现在一批能力相当的人群中，总有一些人较其他人略胜一筹时，您是否纳闷过？当您发现在同一家公司总有一些人较另一些人精力更加充沛、工作更具热情时，您是否不得其解？答案其实很简单：那些捷足先登者，那些精力充沛、工作满怀热情，积极向上的人往往就是那些最有效的价值创造者或价值大师，而那些业绩一贯良好的前公司往往就是拥有这一类优秀价值创造者的企业。正如通用电气公司总裁杰克·韦尔奇所说：“您若不花点时间想想怎样使每一个人创造更大价值，您就不会有机会。”
    价值创造的意义是什么？它为什么这么重要？让我们先从个人这一层面开始讨论吧。
    您所产生的价值=您为组织创造的价值-雇佣您的直接成本(薪水、报酬、福利等)-您工作中所使用的组织劳动力和资本资源的机会成本
    当您创造的价值超过您耗费的价值时，您就为组织创造了价值。因此，您可以提高为组织创造的价值，或减少使用组织的资源，以此来创造更高的价值。当您做到这一点时，您就变得对组织更重要了。相反，如果您总是在消耗公司资源而产出不多，您就将面临着被解雇或被要求自动离职的危险。您在组织中的价值与您所生产的价值有着直接的关系。
    同样的道理，如果组织所生产的产品和对顾客的服务相对其所消耗的成本有更大的价值时，这个组织就在产生价值。对于一个以赢利为目的的公司来说，这就是“经济价值”，即销售收入减去有形成本再减去资本资源(如财产、厂房、设备、流动资金等等)的机会成本。
    要成为一名价值大师，您必须回答以下五组问题，每一组问题都与创造价值的五个秘诀相对应（见图1）。

    一、价值对于您的组织意味着什么?对您自己呢？
    二、您所在的组织有哪些活动与创造价值相关呢？您本人所从事的活动有哪些是创造价值的呢？
    三、您所在组织其战略是什么？您个人在组织中的战略又是什么？
    四、您与您所在的组织是怎么衡量成功的？您个人又是怎么给自己设立工作期望的？
    五、您在创造价值方面行动有多快？您准备如何在不牺牲质量的前提下提高速度？

    价值意味着什么
    价值创造这一概念有两个层面，首先是组织层面：即在创造价值问题上，一个组织的成功意味着什么；然后是个人层面，即您如何创造价值。
    组织层面
    在组织层面上，许多经理人趋向于将价值创造同股价或每股赢利联系起来，而没有真正掌握创造价值与“持续创造价值”之间的区别。任何组织的目标应该是“持续创造价值”。也就是说，我们在做决策时应考虑所有利益相关人的长远利益（即股东利益、员工利益、客户利益），而不是短期利润或一时股价。
    要想为组织的成功做贡献，还必须理解自己如何创造价值的。也就是说，要知道以下三个问题的答案：
    一、您能控制的关键价值驱动要素是什么?
    二、这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的?
    三、在管理这些要素时您能引进哪些创新?
    这里所说的价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个决策变量。价值驱动因素不是结果——它们只是后果的决定要素。
    麦当劳的成功就为我们提供了这方面的一个生动例子。当时雷·克罗克从麦当劳兄弟那儿买下特许经营权后，他开创的不仅仅是一家企业，而是整个快餐工业。尽管许多人都认为麦当劳是特许经营业方面的旗舰，但特许经营并非麦当劳的发明创造。在麦当劳之前，商业界就将“出售”特许经营许可证作为关键价值驱动因素了。许可证卖得越多，销售额也就越大。雷·克罗克发现出售更多的特许经营许可证只不过是希望得到的结果，而真正的价值驱动因素应该是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营证的价值。所以，麦当劳十分注重特许经营培训，使用简捷的食谱、有限的品种以便于餐厅管理。除此之外，它还采取全国性的广告宣传，目的是使所有获得特许经营者受益。该公司之所以如此成功，这与它能正确认识自己业务中真正的价值驱动要素是分不开的。
    个人层面
    组织层面中的原则也适用于个人层面。例如，几年前，我曾有幸碰到一位在一家大型消费品公司担任市场经理的乔依。当时他具体负责公司一组产品的市场营销工作，他的奖金主要依靠该组产品的销售额。他刚从销售员的位置升了上来。
    我们首先谈的是他在新工作岗位上所碰到的麻烦。尽管在他的领导下销售额在不断上升，但他与生产经理也时常发生争执。所有那些不快之事都是关于库存控制问题。乔依曾对他所负责的那些产品提出了一些改进的建议，例如增加一些特色，换一种颜色等等，并且事实证明这些改进很有效。但生产经理却埋怨说由于这种改变使得其生产成本上升。
    乔依困惑不解的是，他们的老板为什么不在他们面前强调销售量的重要性而简单地解决这个争端?老板为什么对他所引进的这些创新不闻不问？
    大约一年后，再次碰到乔依，发现他彻底变了。从他的谈话中，我发现问题就出在他本人。当时他是这样描述的：我最终认为自己应该站在老板的角度看问题，而不是单从自己的立场出发。我老板作为产品部副总裁，他的责任不仅是销售量，而且包括整个产品所产生的经济价值。这就是说他同样也关心生产成本与价值链中的库存量。尽管我所推广的那些变化提高了销售量，但它毕竟增加了生产成本也提高了库存费用。我问了自己一个问题，如果我要使我的老板增加奖金而不是为自己增加奖金，那我会怎么做呢?
    乔依的这段经历是一个很鲜明的例子，说明了正确地认识价值驱动要素是如何改变决策过程的。对于乔依来说，第一步就是要认识到销售增长只是一个结果而非价值驱动要素。真正的价值增长要素应该是在不增加组件种类和库存复杂化的情况下有足够的产品种类而达到期望的销售增长；第二步就是理解这个价值驱动要素是如何影响其老板(在组织中比他更上一层的人)对价值链的看法的。

    哪些活动与价值创造相关
    当我向经理人提出这个问题时，他们的回答几乎千篇一律，都认为是他们公司生产的产品或服务。而事实上，任何产品和服务的生产都牵涉到一系列活动。它们当中有的在创造价值，有的却在毁灭价值。重要的一点是我们应理解在价值创造过程中每一项活动的作用，不但要考虑它的短期性，而且更要考虑其长期性。不要因为一个组织整体说来在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。
    组织层面
    每一个组织想要创造价值都得进行一系列具体活动，但人们对价值创造的含义理解不同，且未必能使所有活动都服务于组织整体利益。更多的时候，人们会更热衷于自己所在部门如何创造价值，而对本组织其他部门如何创造价值漠不关心。
    有一家以生产为主的公司，它以其工艺精湛而自豪，并且具有很强的赢利能力。一次会议中，讨论实施一套新的资源分配系统，谈话的中心是财务和会计技术方面的问题。当时有一位人力资源部经理也参加了讨论，他提出讨论实施新系统对公司文化的影响问题。这时，一位财务管理人员说，“我们实在是没有时间去讨论那些无关痛痒的小问题。”   
    这个故事说明了在许多组织中都经常发生的现象：人们倾向于过分强调自己所在部门或单位从事活动的价值，而忽视别的部门或单位的活动的价值(这个例子中人力资源部的价值被忽视了)。因此，理解哪些组织活动能创造价值和如何创造价值，是成为一名有效价值创造者或价值大师的第一课。
    个人层面
    要成为一位优秀的价值创造者，您应该通盘考虑与您业务相关的其他部门，要问自己几个简单的问题，哪些活动是创造价值的?哪些活动我比别人做得好?哪些活动是在破坏价值?哪些人比我做得更好?我所从事的活动中有哪些与公司赢利相关?又有哪些事我可以做得更有效从而使组织创造更多的价值?
    回答好这些问题有利于改变您对工作的看法。例如，如果您发现自己从事的活动中有的活动别人比您干得更好，应该尽量避免自己做，应该尽量“外包”。人们经常对外包产生一种恐惧心理。因为他们认为一旦自己的工作被别人干了，自己在组织中就显得多余了。然而事实正好相反，如果您把自己从那些您不擅长的活动中解脱出来，把更多的时间和精力投入于自己专长的活动中，无疑您就给组织创造出更大的价值。这就是经济原理中所说的相对优势，而不是绝对优势。

    战略是什么
    战略就是一幅指引您到达目标的导游图。如果您有一系列明确的战略，您就可以对某些活动进行取舍，即使它们也在创造价值，而将精力集中在那些更富意义的活动上。换言之，战略的一个重要目的就是对一些好主意说“不”。
    组织层面
    不管您处于组织中的哪个层面，充分理解组织战略都有助于您成为一个有效的价值创造者。而人们却误解为战略是高层管理人员的事，或者认为还是首席执行官的事。实施战略就是如何分配资源，它包括时间和精力——每个员工都能在某种程度上进行控制。
    我在工作中观察到，有许多经理人之所以在创造价值方面十分突出，他们都有一个共同的特点：他们都深刻理解了组织战略，因此，战略实施几乎成为一种行动本能。他们无须别人提醒或瞻前顾后，而战略在引领他们做出所有决策。
    个人层面
    仅理解组织的战略还不够，您还必须拥有一套自己的个人成功战略。个人战略可以促使您在组织战略特定的环境下有效发挥自己的长处，为组织创造价值。为自己设立战略的原则与为组织设立战略的原则相同，不同的是您现在是自己的老板。
    许多人不在意怎么为自己设定战略，这意味着他们从未认真思考过怎么使用自己的个人资源，即自己的时间与精力。如果您有自己的个人战略，您就会有一套关于下列问题的计划：
    一、自己将朝哪个专业方向发展？
    二、自己的职业生涯将如何发展？
    三、您每天做出哪些与众不同的决策？
    如同完整的组织战略一样，有效的个人战略也可以使您集中精力，为之全力以赴。它会驱使您对那些价值含量低的事说不，放弃那些别人去完成比您自己亲手干更有效、价格更低、质量更有保证的事。换言之，有效的个人战略将您的注意力吸引到您具有竞争优势的活动上。

    如何衡量成功
    战略就是一个使您朝着目标迈进的行动计划。那么您怎么知道自己进步了呢？唯一的办法就是要有一个衡量成功的方法。
    对许多人来说，他们工作的主要目标就是令老板满意，而不是去思考如何创造价值和获取所期望的结果。这类人如同向日葵一样，他们始终看着上司的脸色，观察上司的行为，就如向日葵离不开太阳那样。我们给这类人起了个绰号——“应声虫”。
    组织层面
    有一点我们应同样注意到：在许多情况下，“应声虫”一般有良好的“团队意识”，他们乐意“追着太阳走”，他们善于压抑自己的观点而随大流。而许多团队都把团队和谐摆在十分重要的位置。对于那些强调团队精神与和谐的企业文化来说，我们要提醒自己的一点是：小心“应声虫”的出现。
    在今天这种网络时代，组织更加养不起“应声虫”了。与此相反，他们需要的是具有下列特征的人：具有前瞻性而非被动反应；富于创造力；愿意说出自己的观点，敢于冒险；勇于进取，善于把握所有创造价值的机会。
    我们不妨说向日葵式管理方式是有效衡量成功标准的大敌。关于向日葵式的管理过程最关键的一点是：尽管在短期内，上司得到了支持，但马屁精最终会被组织看成是可有可无的人。从长期来看，很少有人会喜欢别人成为他们的传声筒。如果一个组织的文化适合于应声虫混日子，就永远无法持续创造价值，因为它永远也不能吸收到员工的创新思想，员工也不会坦诚地向组织提出合理化的建议。在那些定位于不断创造价值的组织里，一般都鼓励说真话。
    个人层面
    诚实并不是唐突和使人不悦。最优秀的价值创造者或价值大师在不同意别人的观点时，他们并不硬碰硬地表达自己的观点，而是具有良好的策略和与人相处的技巧。他们知道不随波逐流难免会引起敌意，因而在表示不同意见时尽量消除引起敌意的因素。
    我们不单要说出真相，而且还要注意表达方式。要用一种有利于解决问题的方式表达事实真相。优秀的价值创造者敢于表达不同观点，是因为他们所关注的是价值创造和价值受损问题。也就是说．他们理解组织的使命，理解真正的价值，理解组织的战略。他们知道哪些活动能创造价值，知道不同的观点能推动创造真正的价值。
    随着您对这些观点的认识不断加深，您就能够以一种更有意义的方式去衡量您自己的成功，您不再对上司察言观色，而是积极为组织创造价值。

    创造价值的速度
    速度是有效价值创造者或价值大师的成功要素之一。无论对于组织还是个人而言，速度都同样至关重要。汤姆·彼得斯曾这样说过：“其实十分简单，我们若不比别人干得多、干得好和干得快，那就意味着我们比别人干得少、干得差和干得慢。”
    人们通常认为有了速度就会牺牲质量。其实为了速度我们未必牺牲质量，如果牺牲了质量，速度就成了一纸空文，毫无意义。它不但不创造价值，反而损害了价值。问题的关键是，当组织和个人双方都把质量放在第一位，并把全部精力和创造力倾注于自己的工作，要获得高速度并不难。
    组织层面
    在组织层面上，提高速度需要彻底的文化变革。整个组织应变得更能容忍犯错。快速决策、注意力不集中意味着可以依靠的信息更少，因此犯错的机会更多。为什么有的组织决策十分缓慢，这是因为员工意识到犯错的个人代价实在太高。放慢决策的节奏总比快速做出决策要安全得多。对于组织来说，它习惯于制订繁琐的过程来帮助决策，因为它为决策提供统一框架并帮助组织减少犯错与避免混乱。
    这就意味着要加快决策过程，组织需要做的第一步就是改变决策程序与资源分配方案。新的程序必须强调速度而非精确。第二步就是改变组织文化。它应该变得更能容忍别人犯错，特别是那些在追求创新和速度时的犯错。
    个人层面
    我们所面临的挑战是怎么把速度和质量融人个人价值体系中去。不断寻求改进个人速度的方法，学会从中得到快乐。一般说来，这是个心态问题。您越是欣赏速度，速度也就越喜欢接近您。
    有效的价值创造过程是一次旅程而非某个目的地。它是一个不断进化的过程。成功总是用内部确定的目标和标准进行衡量的。激励常常来自内部并非外界。这就是为什么价值创造的五个方面处于一个流动状态并不断进化的原因。这五个方面指：价值的意义，创造价值的活动，个人创造价值的战略，成功的衡量标准，速度的获得。每一次成功将引导您达到更高的目标。每一次失败督促您再一次审视自己的战略，看它是否需要调整。但目标永远都不会改变。