楼上的YSM重庆兄弟评论得非常精辟，我写这篇文章的初衷是因为这几年公司一直在导入和深化任职资格管理体系，从培训的角度来讲，我一直在思考如何把借助于任职资格这个HR的基础型平台，提升培训的有效性，所有提了一些自己思考下来的思路。希望能与你有进一步的交流！我的邮箱：qinyu71@sina.com

培训评估历来是培训管理的难题，四级评估法有他科学的地方，很多企业也还是再用，只是运用的级别不同。利用任职资格来评估培训效果也是个方法和思路。能力和培训正相关有科学性，但缺乏操作性。相同一个培训课程对不同的人产生的作用是不一样，很难说这个人培训了能力就提高了，但相对培训之前，他的能力肯定是提高了的。如果把这种差异评估出来是比较难的。有个问题，任职资格认证是有通过率的，即便是达到标准仍有可能没认证成功。认证成功的人可以看成是培训取得效果，那么没取得成功的是否意味着培训没有效果？这种操作方式在企业内部的实际操作过程中是站不住脚的。培训的评估应该从培训的需求分析时就开始了，评估的手段针对不同的课程、统一课程的不同阶段、统一课程的不同方面全面进行。

写的还是不错，任职资格管理确实为培训提供了思路和框架。任职资格管理为员工的发展搭建好了通道和标准，但不能帮助员工来提高自己，培训则成为帮助员工在任职资格通道内上升。说的形象点培训像是火箭的助推器，推动员工在职位通道内向上不断进步。任职资格通道的建立不但为调岗提供了依据，为培训对象的选择也提供了依据。比如汽车产品开发通道里的员工需要美学知识，而检测工程师中则不需要这样的培训。 至于任职资格的标准来确定培训的内容，我不太赞同这种做法。原因在于，任职资格的标准是行为标准，而非能力标准（这是任职资格管理和胜任力模型管理这两大流派的最典型差别）举个例子说明：中级设备工程师有一条行为标准是：主持机加车间设备改造。但这一条标准对培训来讲是没有任何意义的，中级工程师能够具备“主持机加车间的设备改造”能力是多种能力模块构成的，如果开设培训的话可能开设的培训课程有：《高效沟通》、《项目管理》《分析和解决问题》、《设备知识本身（很多情况下设备改造要用新技术，新技术的学习是必须的）》。但究竟培训哪个，还需要做详细的培训需求分析和诊断。利用任职资格标准来做培训内容是比较难的，但是一个思路，他在通道标准差距很明显的时候效果比较好。比如中级工程师和专员4级工程师，他们的差距非常明显，培训的重点很不一样。 另外，只培训行为不培训知识和技能，这种说法是理想化的。原因有二：一、在一个培训的课程中，基本上知识、技能、意识是都存在的。二、很多情况下，知识和技能靠员工个人培训是无法解决的，特别是在技术含量比较高的行业，对知识和技能的培训要求是非常高的。出现这种情况的原因是企业的发展采用了大量的供应商的设备、系统，并且企业发展的速度较快时，这些设备、系统更新的速度是非常快得，并且专业性极强，知识的学习成为取得任职资格的首要必备条件。所以说知识、技能、个人提升（行为培训）培训在一个企业中都是客观存在，这种存在必须认真对待，只是采取的培训手段不同。