■ 来源 / 《麦肯锡季刊》

    麦肯锡日前最新的一次全球调查显示：如今高管们都确信，创新对于企业的战略和业绩非常重要，但要正确地实现创新从来都不是一件容易的事。大约70％的受访高管表示，创新是推动企业增长的三件头等大事之一。
    但是，企业管理和治理创新的方式并未反映出它的重要性。例如，尽管高管们表示，企业的业绩最有可能受到突破性创新的影响；他们还表示，企业通常是在诸如产品或服务开发等领域关注创新。但只有36％的上层高管和刚好超过四分之一的其他高管表示，创新是企业组织每一项工作的组成部分。此外，虽然有超过三分之一的上层高管（担任高级副总裁及以上职务）表示，创新是领导团队议事日程的组成部分，但也有相同数量的人表示，他们的企业是以一种非正式的方式来治理创新的。
    上层高管和其他高管同意，创新最重要的驱动力是文化和人才，在这两方面企业都面临巨大的挑战。但这两组受访者对于这些挑战具有不同的看法。分歧之处包括：企业是否拥有合适的创新人才，尤其是上层高管是否充分保护了这些人才。与此类似，38％的上层高管表示，他们的组织鼓励从失败的创新中学习。在其他高管中有不到四分之一的人同意这种观点。

    力求创新：最重要的任务
    高管们的确将创新看作是企业发展的重要驱动力。大约70%的上层高管表示，创新是他们最重要的优先任务之一。此外，超过四分之三的受访高管表示，媒体对创新的大量关注（至少）已经提高了他们企业对创新重要性的认知度。19％的受访高管表示，这种关注已经促使他们将创新作为主要的关注焦点。
    这种重要性产生于由上层高管做出的某些决策。例如，大多数高管表示，他们定期决定将创新努力聚焦于何处，在何处及如何将创新商业化，或者由谁来从事创新工作（见图表1）。但是，上层高管似乎并不认为他们在总体上对创新流程有很大控制权。例如，不到四分之一的受访高管指出，创新预算或目标是由企业最高层决定的。此外，许多上层高管在做出创新决策时缺乏一种有结构的方法：虽然有40％的受访者表示，他们依赖于可靠的事实基础；但几乎有同样多（37％）的受访者表示，他们依靠大多数同事的一致意见；只有21％的受访者依靠直觉。
    此外，企业似乎常常将创新项目分隔在各个业务单元内部，即使他们认为这些项目具有更大的机遇。例如，当被询问到哪些领域的变革将对业绩的提高产生最大作用时，上层高管对产品和服务创新的排名要远远低于突破性创新的排名。但是，大多数受访者也表示，他们所在组织的创新主要集中于开发产品或服务。此外，由业务单元内部的专业团队来对新创意进行开发和商业化也是十分常见的方式（见图表2）。不到一半的上层高管表示，他们经常为突破性创新确定主题。
    与此类似，上层高管指出，他们也与企业内部的创新人员彼此分隔。很多时候，上层高管都是通过非正式的、外部的来源（如与同事讨论和与客户交流）来获得他们的新创意，而不是从有创新趋势的业务单元或正规团队那里获得创意（见图表3）。
    最后，大多数企业组织似乎都缺乏能够跟踪业务单元创新工作的、稳定一致的中心治理机制。例如，只有34％的上层高管表示，创新是他们领导团队常规议事日程的组成部分；而在其他高管人员中，仅有22％的人具有相同感受（见图表4）。此外，仅有27％的上层高管表示，他们有关预算、战略和发展（包括创新）的流程被完全整合到了年度规划流程中，尽管几乎有一半的人表示，其中有非正式的联系。

    发掘人才：最艰巨的任务
    人们常说，一个企业在创新上的主要挑战是发掘足够的人才。在本次调查中，上层高管承认，确定适用的人才并使他们从事创新工作是自己最为重要的艰巨任务，创新最重要的驱动力量是组织的文化和人才。不过，此次调查也显示，企业对从事创新的人才没有提供充分的激励，不愿意承担风险，并且没有应对失败的计划，从而使创新人才缺乏信心和勇气。此外，调查还显示，上层高管和其他高管对于发掘和调配人才相关的艰巨任务具有不同的认知。
    大约40％的上层高管表示，他们缺乏足够多适用对路的员工。但是，在那些表示有足够人才可用的上层高管中，接近一半的人认为，这些适用的员工受到了资深领导层的任用、激励和保护；只有22％的人表示，企业组织的文化阻碍了他们取得进步（见图表5）。
    其他高管人员则持有不同看法。只有31％的人表示，问题在于他们没有足够的适用对路人才。在认为企业组织有适用员工的受访高管中，几乎有三分之一的人表示，企业的文化阻碍了进步。只有三分之一的人认为，创新人才得到了资深领导的保护。
    对于企业如何对创新中的失败作出反应，高管们在认知上也存在着差异。例如，很多上层高管表示，他们积极鼓励组织从失败中学习；而更多的其他高管人员则认为，任何类型的失败对于职业发展都是一种重大损害（见图表6）。
    但有意思的是，比其他高管人员（28％）稍多一些的（33％）表示，由于领导者总是惧怕组织中的失败，从而阻碍了创新。在高管们如何对领导团队的各种失误的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差异。60％的上层高管认为，领导团队对创新的最大阻碍是他们在传达后未能以实际行动及时跟进。而在其他高管人员中，只有48％的人赞同这种观点，这个比例刚好低于另一类人，他们认为最大的障碍在于领导者未能仿效并鼓励创新的行为。

    创新决策：
    三成多高管颇有自信
    少数企业似乎已经领悟到了如何鼓励和治理创新：35％的上层高管表示，他们对自己做出的创新决策“非常”或“极其”自信。（另有40％的上层高管表示，他们“有些”自信。）在那些高管们信心十足和上层高管认为创新是推动他们企业发展最重要的任务的企业中（占总数的11％），存在某些明显的组织和文化差异。
    一个重要的组织差异是在业绩考核中与创新相关指标的采用。虽然在全部企业中，只有29％的企业在对首席级高管和业务单元负责人的考核中包括了与创新相关的指标，但认为创新是头等大事的企业中，有47％采用了这些指标，在其高管对创新决策信心十足的企业中，也有50％采用了这些指标。另外，在认为创新是头等大事的企业中，上层高管表示，正如他们经常在现有产品和流程中确定创新重点一样，他们经常为关键的突破性创新确定主题。
    虽然这些高管也表示，人才是成功创新的最大挑战，但在将创新作为优先任务的企业中，有不到5％的受访者表示，虽然有适用的人才，但并未配置到创新项目中；在表示有适用人才的受访者中，接近四分之三的人表示，高层领导者任用、激励和保护这些人才。值得注意的是，在对他们的创新决策充满自信的高管中，不到四分之一的人表示，他们的企业缺乏适用的创新人才。这或许表明，这种自信至少有一部分是基于组织的认知能力。

    创新业绩：七条路径助提高
    受访高管们对某些将会帮助他们提高企业创新业绩的措施表示认同，其中有许多措施与那些对创新决策充满自信的企业已经采取的措施一致。
    这些措施首先从领导者做起。受访者认为，确保创新成为领导层议事日程的核心内容是改进创新的重中之重（见图表7）。许多高管推荐的其他一些系统性变革可以直接解决他们确定的一些组织性问题。例如，上层高管不能效仿鼓励创新的行为，以及对创新风险的忽视（目前，关注这种风险的企业仅超过四分之一）。而某些通常被认为对于成功创新十分重要的策略（如创作具有说服力的故事以帮助传达创新理念）则被认为效果不佳。
    创新始终是一项困难的挑战。虽然在所提出的这些改进措施中，许多都与那些将创新作为头等大事的企业所采取的措施（以及许多管理建议）一致，但是大多数企业还是清楚地认识到，这些措施实施起来相当困难。原因可能在于领导团队的成员将什么确定为他们的首要挑战：需要找出时间来关注新的课题，并承担采取新举措和变革流程所带来的风险。毫无疑问，迎接这些挑战对于企业的帮助将远远超过创新本身。