■ 来源 / 沃顿知识在线

    在全球并购市场中，企业如何才能使并购获得成功，尤其是如何才能很好地整合两家公司的文化？沃顿知识在线中文版对翰威特人力资源咨询公司的全球并购实践负责人戴维·康帕尔（David O. Kompare）进行了独家专访。

    沃顿知识在线：您在全球并购业务领域工作多年，您认为近年来有些什么新情况？
    康帕尔：我在翰威特工作了11年，但是我从事并购市场业务已有15年左右。目前的这个时期令人振奋，因为之前只是美国公司收购美国公司，或者是德国公司收购德国公司。但随着时间的推移，公司的战略越来越呈现全球化特点。如今他们认识到，要想获得成功，必须在全球获得成功。这一认识有许多含意，你必须面向全球以获得更加低价高效的劳动力、新技术，或者说为了具有竞争性，公司必须在全球寻找资源。同样，要想让客户成功，你也必须放眼全球。就拿翰威特来说，我们的客户目前所收购的那些公司，在全球至少1015个国家都设有分公司。
    如果你想在其他国家白手起家的话，将会面临众多挑战，因此从发展全球业务的能力以及迅速做到这一点来讲，收购有其实际的意义。全球并购不仅让你能够切入新市场，而且可以让你获得发展事业的新观点、新方法。因此，如今的并购市场最让人激动的特点之一是，如果你发现有一家公司正在采用全球化战略，那么收购将能够有助于此项战略的实施。

    沃顿知识在线：对那些收购中国公司的外国企业来说，他们的主要挑战有哪些？
    康帕尔：他们将会有一个漫长的学习过程，比如了解如何在中国市场成功运营，以及公司该如何适应诸如工资税收、安全标准等方面的法律环境。外国公司现在还在学习，比如如何才能在中国成为最佳雇主这一类的问题。
    有一位客户告诉我说，要想在中国运营成功，其中有一项挑战就是企业保留人才的能力。这个市场的竞争非常激烈，因此，我认为让公司头痛的一个问题就是：我该如何让自己成为具有吸引力的雇主，从而能够挽留优秀员工以及在较长时期内培养优秀的管理人才。

    沃顿知识在线：您对此有何建议？
    康帕尔：保留人才确实不易。在经济飞速发展的情况下，多数时候人才供应速度未必能跟得上，于是就造成人才竞争相当激烈的市场环境。
    我认为，当公司研究潜在的收购对象时，他们试图了解的一点是，目标公司的历史业绩如何、我们是否能够继续有效地经营这家公司以及在收购之后，公司运营是否会发生变化。因此我认为，保留人才，以及确保可以利用这些人才的能力来进入市场和销售产品是非常重要的。
    我们为中国公司提供的建议与在别的国家大同小异。作为雇主，你必须树立一个强大的品牌，必须让员工了解到你为什么是杰出的雇主，为什么这是一家适合员工努力工作的杰出公司。这是一个富有挑战性的问题，员工选择为某家企业效劳的原因有许多，也许他们觉得职业发展机会不错，也许是薪资福利不错，也许是他们喜欢自己正在从事的工作。
    所以，对于那些试图保留员工的公司而言，他们需要理解其员工的动力和需求，还要确保能够满足这些要求。

    沃顿知识在线：在宣布并购之后，目标公司内部是否会出现恐慌？员工是否会担心?……
    康帕尔：这种担心是很正常的，不仅在中国如此，任何地方的员工都会有所顾虑。在收购发生之后，公司要做的第一件事就是设法解释“我”的问题。在宣布收购之后，许多方面将发生变化，业务战略、各项财务目标等，但是企业员工真正关心的是自身利益问题：收购对我意味着什么？因此，我们鼓励正在实施收购的公司首先面对“我”的问题。
    员工担心是否会下岗、是否还能继续享受福利、或者是否还能继续从事同样的工作。你所要做的第一件事就是回答这类问题。你犯的最大错误就是拖延不理，即使你也不知道答案是什么。
    例如，员工在收购之后想要问的一个问题就是，我的福利会不会变？多数公司可能也不知道答案，但是如果因为你不知道结果而对员工提出的问题置若罔闻，那就是最严重的错误。因为如果你保持缄默，员工总是会往最坏处去想，他们总是会想象自己很有可能要下岗，以及自己的福利可能会不如从前。
    你可以帮助他们来理解这个过程，你可以说:“我们理解你的忧虑，目前我们还不知道结果，但是我们将有一个流程会对这些问题进行研究。”

    沃顿知识在线：如果被收购的公司打算改变部分业务战略的话，这会对那些中高层经理有何影响？
    康帕尔：员工担心自己是否会下岗是很正常的。但是，对于多数与我们合作的公司而言，他们收购公司是因为那家公司有价值，而公司之所以有价值，往往是因为那些为公司效力的人员。所以在多数情况下，收购方并不想失去任何有价值的员工。
    特别当收购目的是为了进入新市场或获得新技术时，由于这些是他们不太熟悉的领域，因此他们需要那些员工。员工正是他们收购的价值所在。比如在这次可口可乐收购案中，我的理解是，汇源这家果汁饮料公司在中国很有名，而且经营状况良好，如此成功的公司不应有太多的变化。当然，我们未与可口可乐合作，具体情况我不清楚，但很多时候，员工往往不知道自己对公司有多重要。我们坚持认为，公司的价值在于为其效力的员工，在于他们的贡献、他们在制造产品与客户服务方面所拥有的知识，是人，决定了公司业绩的成与败。
    沃顿知识在线：您认为中国公司应当采取什么措施，使其在全球性收购活动中更加成功？
    康帕尔：由于中国企业没有过多地在国外运营，其他国家的人对中国企业不太了解，所以其中一项挑战在于中国公司的品牌认知度不够。
    品牌非常重要，在思考品牌的时候，你有时会将品牌与销售产品联系起来，但是品牌在招聘时也具有重要意义。例如，联想集团作为雇主，对于雇员意味着什么？使联想集团成为理想的工作场所的主要因素是什么？比如说美国，一名科技人员可以选择去惠普或戴尔工作，他们为什么要去联想？帮助员工了解你是一个杰出的雇主，此种理念非常重要，特别是当你的公司不太知名的时候，这并不是说这家公司不是理想的工作单位，它也许是非常卓越的公司，只是没人知道罢了。中国公司必须思考，我们希望让员工如何看待我们的公司。
    例如，诸如通用电气（GE）这样的公司素以强有力的领导力发展计划著称，这是非常有吸引力的，也是其品牌的重要组成部分。因此，选择为通用电气工作的人知道他们将会获得领导力发展方面的良好培训。其他公司可能以薪资丰厚而著称，比如员工的薪酬福利非常可观，或者员工能得到许多发展机会。同时，员工眼中的品牌必须与客户眼中的品牌保持一致。
    例如，西南航空公司是美国的一家低价航空公司，他们在电视广告中谈及自由，谈及你可以花很少的钱获得旅行的自由，而他们对员工采用的也是同样的自由理念，如果你来西南航空工作，你将获得许多自由机会，你可以选择各种福利条件、可以外出旅行因此，品牌保持了一致。
    或者，有的公司在一个国家是知名品牌，但在另一个国家并非如此，那么你就必须思考如何树立品牌，是通过广告、文化推广计划、还是产品广告的方式等。总之，品牌非常重要。
    公司在进行海外收购时，会犯一个薪酬方面的错误，他们提出，我们从来不会给自己的管理人员那么多薪水，所以我们也不会付给当地员工（通常是美国或英国）那么多。有些公司在解决这类问题时会说:“我们必须制订全球性战略，但是执行时必须本地化。”意思是说，我们必须设定共同的使命、共同的价值体系在世界各地都一样；而本地化执行是指，我们必须尊重本地的实际情况。对于任何公司而言，尊重当地市场是非常重要的。你必须了解当地市场情况，同时要具备一定的灵活性，能对你的实践进行调整，以符合该市场的需求。
    沃顿知识在线：与美国相比，中国的人口庞大、劳动力资源相当丰富。你认为这里的人力资源问题仍然重要吗？
    康帕尔：纵观美国历史你会发现，资源对业务而言举足轻重，尤其是人力资源。归根结底，是你的员工在满足客户的需求、开发新技术、制造和销售产品。我由衷地认为，是你的员工让你的企业独一无二。你对这些人员提供支持的能力将决定你能否成功。
    研究一下收购案例之后就会发现，人们谈论影响收购成败的最大因素就在于整合文化的能力，即，我如何让两家截然不同的公司的员工在一起有效工作，以及如何使员工努力向上。如果你研究并购案的历史就能对此略知一二。
    能够得到足够数量的人员并不是关键，关键在于质量，在于你是否拥有具备合适特点、资格及技能的人员。这才是真正的挑战。