如今，许多专业服务公司都忙于赚钱，几乎忘记该如何培养人才了。无论是初级还是高级的咨询顾问的离职率都在不断攀升，有些公司甚至连留住足够的顾问为现有的客户服务都很困难，更不用说招募新人了。

        我们认为，专业服务公司要维持生存，必须重新执行员工辅导制度，而这项制度已经成了激烈竞争和快速增长压力下的牺牲品。需要明确的一点是：重振传统的员工辅导模式并非易事。对于刚开始着手这项工作的专业服务公司来说，采用标准化和系统化的辅导方式并不适合，因为年轻的专业人员更需要个性化的辅导，而不喜欢走程式化的路线。而且，辅导对象不能仅限于最优秀的20％的年轻咨询顾问，而应针对所有专业人员，尤其是当与项目相关的学习机会十分有限时。最后，同样重要的是，专业服务公司的领导人需要认识到，员工辅导是两方面的行为，不仅合伙人有责任指导咨询顾问，咨询顾问之间也需要相互教学。

原则1：员工辅导需因材施教

        如果你认为，采取标准化的员工辅导系统就能够解决问题，那你可就错了。通过奖励来促使合伙人按规定与下属互动的方法根本行不通。我们曾与专业服务公司的一位合伙人探讨过建立人员辅导系统的问题，孰料他当时翻着眼睛嚷道：“拜托，别再搞什么辅导系统这样的噱头了。我非得浪费时间与其他部门的下属出去吃午餐吗？别开玩笑了。”当辅导流程只是流于形式，而不提供任何真正的知识时，人们就会产生这样的态度。

        加盟专业服务公司的咨询顾问往往有很强的独立性和成就欲，他们不相信任何带官僚色彩的东西。他们无法容忍标准化的辅导计划，而渴望有资深专业人员对他们的职业发展感兴趣，为他们提供具体实用的意见。新的咨询顾问需要有人为他们的未来提供一定的指引，同时他们也愿意非常努力地工作。另外，就像世界级运动员一样，专业人员几乎无止境地想知道自己表现如何，能力越强，这种需求就越强烈。一家律师事务所的一位很受人尊敬的导师曾回忆说：“对某些高绩效员工，我在周一给予他们高度评价后，周四还得再说一遍。夸奖总是不嫌多的。”

        专业服务公司的领导者不仅需注意给予下属大量反馈信息，而且还要留心反馈的方式。经验表明，这些公司里的咨询顾问往往非常敏感，他们能觉察到最微妙的负面反馈。要知道，能被专业服务公司吸引的人才大多争强好胜。当这些进取心十足的人加入公司后，他们会留意自己和同事的职业发展。他们会注意到哪位同事被指派给哪位导师了，谁拿到了最有吸引力的项目，以及谁似乎在步步高升。同时，他们也会时常关心自己的绩效考评指标，有时甚至想象出一些实际并不存在的事情来衡量自己的工作，而且将其看得比什么都重要。比如，他们会根据资深合伙人的任何表示认可的行为，甚至包括一声问候，来判断自己在公司中的地位。获得导师的关注成了一种至关重要的竞争方式。

        既然咨询顾问们连最不经意的认可行为都如此看重，那么一些更具实质性的小举动对他们的意义就更大了。山姆是美国美邦律师事务所（Milbank，Tweed，Handley & McCloy）的一位实践小组的负责人。有一次，他特地花时间对一位在公司干了三年的咨询顾问表示了赞许，而他当时并不知道后者已经萌生去意。山姆走上前随意地拍了拍顾问的肩膀，说自己听到他在某个项目上表现得非常出色，并就此对他赞赏了一番：“像你这样优秀的顾问也激励着我改善自己的领导工作。”后来，据这位咨询顾问透露，这让他在“接下来的时间里一直有种飘飘然的感觉”，而且“一个月都精神振奋”。做出这一小小的举动总共只需一分钟时间，却留住了一位本已心灰意冷的高绩效员工。因此，公司的合伙人必须倾听员工心声，了解他们的需求，并对他们表示关注。比如，可以问问某位咨询顾问希望从事哪方面的工作，对哪些工作感兴趣，以及希望培养哪些技能等，不要将这项重要的工作留给人力资源部门去做。

        合伙人在自身的职业发展进程中也需要得到关注和赞赏，可他们反过来却很少花时间关注初级咨询顾问的成长，这真是太遗憾了。其实这种状况完全可以改变。合伙人在与客户的交往中显示出了运用人际交往的技能，他们只需同样对待初级专业人员即可。不过，在给予咨询顾问额外关注时，他们必须明智而谨慎，并且不能以此来左右他人。这一点尤其适用于那些出类拔萃的员工。这类高绩效员工普遍都会有种不安全感，因此导师必须按照个人业绩公平地予以关注，以免造成不必要的麻烦。

原则2：并非人人都是A类员工

        在专业服务公司，尽管几乎人人都认为自己是A类员工，但没有哪家专业服务公司仅由A类员工组成——而且，我们认为也不应该如此。事实上，现在的专业服务公司一般只有20％的员工是A类员工，C类员工占10％。因此，剩下的70％全都是B类员工——我们称这一大群人为公司的“中坚成员”（solid citizen）。即使在一流公司，B类员工也是组织的核心与灵魂。如果他们都是庸才，公司将碌碌无为；如果他们都是高绩效员工，公司也同样会出类拔萃。A类员工的数量相对较少，不管他们再怎么出色，都永远不会成为公司的中坚力量。

        B类员工与明星员工的区别在于，他们通常在岗位上工作的时间较长，积累了丰富的专业知识。因此当公司进行合并、裁员或开设新的办事处时，他们往往能发挥不可估量的价值。另外，B类员工的目光较为长远，因为他们经历过组织的各个发展周期，了解公司的兴衰沉浮。而且，中坚成员往往将组织目标置于个人目标之上，因为他们同时看重自身的稳定发展与组织的稳健成长。事实上，他们对个人的职业发展极有耐心，以致管理人员常常会忽视他们。

        因此，专业服务公司的中坚成员一方面是托起魅力超凡的A类员工的基石（A类员工有时倒可能是造成公司不稳定的因素，因为他们很难伺候），另一方面则支持扶植着C类员工（否则C类员工也难免捅篓子）。根据我们的经验，与那些我行我素的高绩效员工相比，B类员工更擅长于团队合作。

        不过，我们的研究表明，专业服务公司的专业人员中，事业心极强的人多达67％?85％。中级咨询顾问、新的合伙人，以及担任重要领导职务的高级合伙人也同样如此，一点不受公司规模或办公地点的影响。在哈佛推出的领先专业服务公司课程（Leading Professional Service Firms Program）上，我们发现学员大多具备这一特征（该课程吸引了来自专业服务领域各个行业的人员，从建筑设计领域到理财行业，再到广告行业等，不一而足）。显然，事业心强的专业人员中有许多也恰恰是B类员工。不过，令人惊讶的是，我们的研究发现，除了少数几家，许多专业服务公司都未制定奖励和认可B类员工的明确战略，而公司的长期成功在很大程度上依赖于这类员工。

        然而，专业服务公司的合伙人对待A类员工的态度则相反，他们往往将后者作为重点辅导对象。比如在摩根士丹利公司，一位高级董事总经理兼投资银行部负责人在2000年初发现，他的20多位直接下属对他心存不满，抱怨他厚此薄彼，将主要注意力都放在了别人身上。这位负责人认识到，他根本不清楚究竟谁从自己这里获得的意见最多。因此，在和手下的经理们进行接触时，他便多加留意。很快他就理出了头绪：自己有50％的时间都花在了6位高绩效的A类员工身上。这些人常常会提出各种资金和人力资源方面的要求，而且常常会向他征询有关宣传推广的决策——总之，这些高绩效员工要求得到持续的关注。但其他人则不同，他的直接下属中至少有一半人从未主动与他接触过。后来，他便经常留意自己与下属的互动，确保定期与所有直接下属一起开会和聚餐，从而大大化解了他们的不满情绪。

        合伙人青睐A类员工的原因显而易见。首先，大多数合伙人本身也是业内的佼佼者，难免对A类员工惺惺相惜。有位合伙人甚至认为，其事务所中一位中坚分子之所以缺乏争当领导的野心，完全是因为他在法学院接受的教育比较“低等”。其次，由于工作繁忙，时间紧张，合伙人常常决定将工作成效最高的人员作为重点辅导对象。但是，作为专业管理人员，他们应该知道，少数高利润产品或服务所产生的投资回报，并不一定比大量的低利润产品或服务高。

        而且，B类员工不需要很多呵护。与A类员工一样，上司的一封电子邮件或一次点头赞许都会令他们在很长时间内备受鼓舞。但是中坚成员更懂得对点滴关怀感恩相报，因此，你还可以通过其他许多办法来关注他们，并激发他们的潜能。例如，你可以委派他们参加公司的跨职能委员会，使他们有机会与高绩效员工互动，并展示他们的能力。不论你采取的是什么措施，都要设计一套监督系统，了解谁得到了认可，谁没有得到认可。优秀的专业服务公司会分别跟踪了解领导者与明星员工，以及与中坚成员的互动情况。

原则3 ：好项目往往供不应求

        在给员工分派任务时，你显然先要考虑客户需求。不过，你也必须考虑到初级专业人员的职业发展要求。

        由于市场竞争异常激烈，除非是在顶尖公司，否则好项目根本不够分配。如果总是做不到好项目，初级顾问难免变得灰心丧气，认为公司合伙人并未切实关心他们的职业发展。当然他们也不相信人力资源部门会尽力为他们争取利益。这时候就需要导师发挥作用了。

        有一种方法行之有效，尤其是当公司缺乏可供分配的好项目时，那就是让初级专业人员与某位资深顾问结对，随时随地地学习。如果初级咨询顾问本来就业绩出众，那这就显得尤为重要了。当一名初级咨询顾问加入公司后，合伙人应尽快带着他参与某个客户项目，帮助他拓宽视野、积累经验。合伙人应该告诉他，在与客户会面前两小时，自己会考虑哪些事宜，30分钟前又会考虑哪些事宜，会面结束后会如何跟进等。

        还有另一种方法也可以帮助专业服务公司弥补缺乏好项目的窘境，那就是为咨询顾问安排不与客户打交道的项目。例如，开展研究项目有助于咨询顾问更深入地研究某个专业领域。有家咨询公司给一位高级咨询顾问分派了一项任务，让他研究某医药公司的品牌形象与新药开发之间的关系。不久，这位咨询顾问就在整个公司赢得了品牌专家的盛誉。这种额外工作甚至可以和本职工作无关。著名的海陆国际律师事务所（Heller Ehrman）允许骨干律师在业务淡季从事一些有意义的、广受关注的法律援助工作。这不仅有助于公司树立良好的公关形象，而且激励了一些能干的律师，让他们感觉自己就像事务所的合伙人。有一次，该事务所的一位律师就帮助关塔那摩监狱（Guantanamo Bay）在押人员准备了上诉用的司法程序文件。

原购4 ：员工辅导是双向行为

        员工辅导欠缺并不全是公司合伙人的责任。现在专业服务公司的许多咨询顾问都缺乏耐心，常常轻易放弃现有工作，另谋高就，而不愿通过主动争取导师和合伙人的关注来谋求自己事业的发展。事实上，如今的专业服务公司资源有限，顾问们不能再仅仅期望公司为他们指派导师，他们必须学会如何引起导师的关注。

        麦肯锡公司（McKinsey & Company）开发了一个特别有趣的方法，就是鼓励咨询顾问“创建（他们）自己的麦肯锡”。公司建议每个成员从下属、同事和合伙人中找出志同道合、志趣相投的人，组建自己的圈子。尽管这是一个相当非正式的流程，但传递出的信息非常明确：这不仅事关升迁，更重要的是有助于你发掘自己的专业潜力和为人处世的能力。如果你希望有个导师，那就拿出实际行动来，最终你将发现，自己与一些核心合伙人和咨询顾问建立起了密切的联系，他们会帮助你的个人事业发展。事实上，这些同事会成为你的个人顾问。一家中型广告公司的一位中层专业人员就告诉我们说：“我确定了两位合伙人和其他5位同事作为我的职业发展顾问，我常常就如何管理项目和下属人员寻求他们的建议。这些同事是吸引我留在公司的重要因素。”

        联合辅导（co-mentoring）则是一种鼓励年轻的专业人员为自己的职业发展担负一定责任的方法。合伙人应该密切关注公司里各个层级的专业人员，留意一下哪些人尤其具备成为导师的天赋。鼓励专业人员互教互学不仅有利于他们的职业发展，而且可以培养他们基本的团队合作技能，因为他们中的许多人都不善于团队合作。

        例如，一家投资银行的一位合伙人授命组建一个新的资产管理部门。他邀请了几位初级合伙人和副总裁组成项目小组，共同开发这项新业务。但小组成员相互猜疑，都设法依靠老关系、老部门争权夺利。由于项目小组的会议根本就缺乏效力，因此他们很难设计出整个团队一致认可的竞争战略。

        最后，一位睿智的领导人指出，他们只有相互支持才能形成竞争力。他为小组制定了鼓励合作而非竞争的绩效衡量标准。事实上，当团队成员意识到，大家得作为一个集体共同参与市场竞争并据此获取报酬后，他们便开始更为密切地合作，彼此成为了良师益友，互教互学。尽管专业人员们往往倾向于各自为战、相互竞争，但只要公司采取恰当措施激励他们开展团队合作，他们实际上是能够成功携手的。

（本文摘编自《哈佛商业评论》）
作者简介：
托马斯·德隆 哈佛商学院Philip J. Stomberg组织行为学管理事件教席教授
约翰·加瓦罗 哈佛商学院UPS基金会人力资源管理荣誉教席教授
罗伯特·利斯 曾先后人摩根士丹利公司的职业发展总监和安永国际会计公司的人力资源总监