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企业培训体系如何搭建
时间：2012/02/03
作者：
据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。
培训有效转化的五个诀窍
时间：2012/01/13
作者：
衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度上学以致用。那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培训转化率的诀窍：一、反复练习；二、让受训者知道期望值；三、反思练习；四、做行动规划；五、让管理者充分了解培训课程。
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据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。
2012-02-03
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新员工培训最重要的四个方面
时下，培训的重要性已经成为共识，很多企业都在加强员工的培训与提升，对于新员工更是要进行岗前培训，培训的内容也是五花八门。笔者结合自己的工作经验，认为新员工的培训应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。-
- 2012-02-02
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培养领导力DNA
如果将企业比喻为生命体，领导力就是它的DNA，塑造着企业的形象，延续着企业的生命。培训师沃尔特·马勒于1970年代在通用电气公司提出了领导力管道的概念。借助它的建设，企业能够科学地描述企业核心价值观、愿景与战略目标对各个层级领导者的要求。而通过领导力培养，企业让其中每个人的才能都得到最大程度地发展。但即使每家企业都搭建了领导力管道，培养出的领导人必定也是千差万别的。这一差异由企业的使命、价值观、战略所决定。但只希望搭建好体系，就能一蹴而就、一劳永逸地完成领导力建设工作，而不愿意持续投入，倾注大量的时间与精力去关注领导力培养，也是常见的错误。
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- 2012-02-01
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从“证据”到“证明”
一群客户关系经理参加了一个有关新销售技巧的培训项目。培训结束后六个月，销售额出现了增长，公司的培训团队很高兴地把这个成果汇报给销售副总裁。副总裁说：“销售增加了，这很棒，但是其中有多少增长是由新技能培训所贡献的呢？又有多少是其他因素导致的？”我们从未像现在这样渴求在培训项目和企业绩效间建立可信的联结。仅仅证明培训对企业绩效的提高有贡献，已经无法为培训工作赢得应有的赞誉了，因为导致企业绩效改善的因素有很多，培训只是其中之一而已。
想要展示培训工作的真正贡献，关键在于向高管提供他们想要的东西——明确地、证据确凿地说明你的项目实现了应有的价值。他们希望你证明培训项目对企业绩效的“净影响”——排除其他所有因素之后，培训与绩效之间真正的相关性。那么，接下来，我们将告诉你这种做法的奥秘和诀窍，以及数以千计的培训人员是如何成功做到的。
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- 2012-01-13
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培训有效转化的五个诀窍
衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度上学以致用。那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培训转化率的诀窍：一、反复练习；二、让受训者知道期望值；三、反思练习；四、做行动规划；五、让管理者充分了解培训课程。-
- 2012-01-13
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南车株洲所 为人才发展搭“乔”
“创新不止，领跑不息”，是南车株洲电力机车研究所有限公司（以下简称“株洲所”）人才发展工作的强劲动力。经过五十多年的发展，株洲所现已成为轨道交通研究领域的排头兵，拥有员工近万人。为将这些员工培养成为领跑企业发展的人才，公司在员工职业发展体系上进行了创新，确立了“乔”型职业发展体系。筹划阶段：找准六个定位
一直以来，员工的职业发展通道较单一，各类人员大多涌向管理岗位，呈现出“h”模型（见图表2）。为解决这一问题，实现员工“成就事业、成就自我”的发展需求，公司开始对员工的职业发展体系进行多元化创新。
在分析各业务主体的人员构成后，公司成立了项目决策委员会，由公司决策委员会领导负责项目的运作。同时，组织各部门和业务主体单位的行政干部、技术专家、营销精英等专业人员成立项目工作组，负责项目的开发工作。
项目组首先对HR的岗位模块进行了整合，在对各部门员工进行“事业需要”和“岗位需求”调研的基础上，株洲所开发了“人力资源系统解决方案模型”，对企业的人才发展从制度、目标、观念、时间、结构及手段六个方面进行了定位（见图表3）。
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- 2012-01-13
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