建设一所无边界的企业大学

2017/03/20 文/陈文君 出处:培训杂志



特别报道·专访》》


2015年,刚刚完成重组的国家电力投资集团公司(以下简称“国家电投”),首先完成了金融平台的整合,紧接着就整合了教育培训平台,确立了“一校两院”的战略格局。领导力学院(党校)在北京,主要负责领导人员的培训,原先的高培中心(党校)就转型为人才学院,主要负责集团公司专业和技能人才的培养。


据马骁介绍,在编制学院的发展规划时,人才学院重点考虑了三件事情:一是战略目标、方向要同集团公司对人才学院的定位相匹配;二是体制机制调整,提高前端业务部门的专业性,并对中端(教学支持部门)、后端(服务保障部门)资源进一步优化整合,强化对前端业务部门的支撑;三是加强自身人才队伍建设,制订一系列配套机制与措施。


“人才学院是国家电投人学习成长的‘人才家园’。”马骁强调,“以‘企业即大学’为目标,最终建成一所带有强烈国家电投特质的无边界的企业大学。”


在转型中持续发展


《培训》:在集团公司重组后,人才学院如何界定自身的职能定位以及运作管理方式?


马骁:关于学院的职能定位,集团公司重组文件为我们指明了一个基本方向,我们将其进一步明确为集团战略与文化传播阵地、专业和技能人才开发中心、知识管理与共享平台、技术交流与输出基地。人才学院的主要业务很明确,即培养专业人才和技能人才,按照“分类、梯次、按需”的原则来设计与实施培训,并重点突出了核电板块。在集团公司重组的大背景下,战略宣贯、文化融合、企业核心价值观的塑造是学院贯穿始终的工作。


作为一所转型发展中的企业大学,我们的目标是建设成为国内乃至国际一流的企业大学。为了寻找价值坐标、做好价值贡献,学院提出了“333”的目标任务:在组织层面,学院要发挥战略推动、能力提升和精神传播的作用;在员工层面,要通过教育培训,提高初级人员的忠诚度、中层人员的执行度以及高层人员的贡献度;在自身建设方面,我们要努力打造培训服务、知识管理以及文化融合三个平台。


《培训》:人才学院在重组后实现体系优化升级,建立起了“1+5”管理体系,当初您在设想这个体系时,遵循着什么样的设计思路?


马骁:我认为学院内部可以分为三类人才:一类人才是专业带头人,即教研人员;二类人才是教学实施者,即教学人员;三类人才是业务保障者,即管理人员,包括我和领导班子在内。管理者提出的思路和想法,要靠一类、二类人才去阐释和落地;一类、二类人才作用的发挥,要靠管理者去保障和推动,这也是我们部门设置前、中、后端的一个基本考虑。


“1+5”体系是由我最初提出设想,由团队共同完善的。所谓“5” 就是专业化的项目体系、梯次化的课程体系、品牌化的师资体系、集约化的保障体系和标准化的质量体系,五个小体系各自运转、协同作用,就构成了一个大的以PEM为核心的科学化的管理体系。“1+5”管理体系应是学院的管理总纲和运行机制,是以“战略、现代、服务”为宗旨的管理创新,应该覆盖到学院方方面面的工作,做到全覆盖、无盲区。


贴近集团战略培养人才


《培训》:人才学院在对接战略、推动业务实施方面,是如何发挥作用的?


马骁:经过全院上下的酝酿、研讨,确立了“两个在哪里”的指导思想。集团公司党组的要求在哪里,我们的工作方向就在哪里;集团公司的工作重点在哪里,我们的教育培训工作就应该延伸和覆盖到哪里。我们也确立了“四个结合”的工作原则,即与集团公司党组的决策部署相结合、与总部职能部门和兄弟单位业务开展的实际需要相结合、与员工职业生涯发展的实际需要相结合、与学院转型发展阶段的现实情况相结合。同时,我们也确立了学院未来一段时期的工作主线:创新、奋斗、转型、突破。


在对接战略、推动业务方面,学院所有的项目都聚焦于集团关切。除了集团总部、各兄弟单位年度培训计划外,学院研究制定了四条培训业务主线:一是集团“四力”重点人才工程(核电力、国际力、科技力、运行力),二是集团“七大新生动能”(核电、新能源、综合智慧能源、国际业务、金融、节能环保、电站服务业),三是五大中长期宣贯主题(企业文化、安全质量、法治央企、创新战略、国际化战略),四是员工职业认证和发展体系建设。今年,学院高质量地承办了南非民用核能培训项目,对集团海外业务的拓展产生了积极的影响。未来我们还会在集团指导下,积极地承办土耳其、保加利亚等核电国际化培训项目,为推动国际化项目落地贡献人才学院的力量。


《培训》:围绕集团的战略方向,人才学院在实施培训过程中实现了哪些创新?


马骁:习总书记说:“不创新要落后,创新慢了也要落后。”这句话有很强的现实意义。人才学院正努力站在理论和实践的前沿,在创新时突出三个词。一是战略,创新要符合战略方向,有价值贡献,不能标新立异,为创新而创新;二是现代,创新的结果,一定是发展的、现代的;三是服务,作为一个保障型、支撑性的专业平台,服务是学院的根本,创新的最终目的是为了提供更高品质的专业服务。创新从性质上来说,也分为三种。从0到1,原创性、垂直型创新;从1到N,复制性、水平型创新;还有从1到1+、从N到N+,改良性、完善型创新。人才学院提倡全员、全流程、全要素创新,每个部门、岗位、员工都是创新的主体。


我们的培训创新有大有小。首先,体制创新,比如学院采用了“领导班子、常设委员会、职能部门”三联动的组织体系,释放了协同增值的效应;其次,机制创新,我们灵活采用项目制的方式,举全院之力支持集团重点项目;再次,模式创新,我们大力开发远程和移动学习平台;最后,我们始终强调培训的“标准”和“体系”建设,把标准视作生命线,强调要把集团的管理、技术、岗位等各类标准转化成为培训标准,把体系视作支撑线,强调要上下贯通、左右融通、系统性地开展相关工作。


《培训》:为了更好地推动集团战略落地,人才学院启动了哪些创新举措,来激励学院内部专业人才队伍发展?


马骁:项目体系的专业化、课程体系的梯次化、师资体系的品牌化可以说是学院核心能力的主要构成,也是学院专业队伍发展的方向所在。学院始终非常重视专业力量的培育,确立了“以奋斗者为本,让奋斗者上前”的导向,大力开展管理与专业技术序列的“双通道”建设,推动现有专业人员更好地为集团战略落地服务。


管理序列分为职能管理和培训管理,专业技术序列分为培训师和教练员,形成“两大四小”的员工职业发展框架。学院对专业技术岗位的把关,无论是准入还是管理都很严格,学院目前只评选出高级培训师、培训师和教练员各一名,每年对专业技术岗位进行专业评审。学院也积极推进学院、部门两个层面学习的常态化,积极推进全岗位IDP研发工作,选派优秀骨干到总部或兄弟单位挂职锻炼。我们也计划设置年度“最佳项目”“最佳课程”“最佳讲师”和“最佳班主任”等专业奖项,更好地发挥学院现有专业人员的作用。



全员培训   终身学习


《培训》:您认为国家电投最为突出的学习文化与教育培训理念有哪些?


马骁:集团公司党组高度重视,对教育培训版块进行了持续性的高投入,让学院的软、硬件条件和校园环境得以不断改善。集团公司重组以后,进行了文化重塑,形成了“和文化”。“和”源于人与自然天人“合”一的文化传承,源于企业重组的价值整“合”,源于公司以“核”电为特色、以综“合”能源为特征的企业属性,源于公司注重“合”作、追求“和”谐的精神特质。人才学院在集团“和文化”框架下,努力打造与之相应的学习体系。


“全员培训、终身学习”,是国家电投的学习理念,这也是企业发展的必然需要。集团公司的战略是“创新型、现代化和国际化”,系统14万干部与员工都面临素质、能力、业绩持续提升和改善的迫切要求,学院充分发挥人才培养主基地的作用,积极打造人才开发的集约统筹平台,以资源融通的特色基地平台、员工学习的远程移动平台为两大推手,努力实现教育培训工作“两覆盖、双贯穿”的目标。


《培训》:您对于人才学院的未来规划拥有很多设想,能否为我们描绘一下未来人才学院的图景?


马骁:我们明年的工作思路是“一体、两面、四点、四线”。“一体”就是学院的总体规划,“两面”就是“1+5”管理体系建设方案和深化改革推动发展实施方案,希望形成“一体两翼”的工作格局;“四点、四线”是具体项目和业务条线,这些就构成了学院明年工作的整体。


未来,我们希望建设一个以智慧校园、人文校园、国际校园为特色的,带有国家电投鲜明特征的无边界的企业大学。“智慧校园”体现在培训方法、技术和设施设备上,体现在信息集成和服务保障上,要应用物联网、大数据、云计算等先进技术,把学院打造成为“综合智慧示范基地”;“人文校园”,即学院要承担自己的使命,将企业核心价值观的塑造贯穿培训工作始终,加强文化融合,除了建设“人才家园”,还应打造集团公司的“精神家园”和“企业文化示范基地”;“国际校园”,就是要走向国际,在集团公司致力于发展成为跨国经营公司的背景下,学院要致力于国际化培训项目的开展和国际化人才的培养,打造“国际化示范基地”。


到“十三五”末,学院希望能够建设成为“理念先进、模式创新、标准引领、价值彰显”的国内一流企业大学。在此基础上,学院将继续推进“产品、资源、平台”一流,努力实现“理念、标准、方法”引领,努力打造“管理、能力、品质”卓越,到2030年左右努力成长为国际一流企业大学。


发展之路任重道远。学院的发展是每一个学院人都应承担的责任,不在于岗位高低、能力大小,而在于努力奋斗、创造价值。人才学院的每一位干部员工,将在集团公司党组的正确领导下,以“学院因我更精彩”的使命自觉,只争朝夕、奋发有为,为打造国家电投的职业教育培训品牌,构建人才开发的国家电投模式,建设国内国际一流企业大学而勇往直前、燃烧自己。

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