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企业导师制促进绩效达成的四要素
2017年08月02日     点击:583次    作者:高从洲 周涛 

要想通过导师制促进绩效达成,最终实现建立组织的辅导文化,可以从四个方面做起——导师体系、辅导技术、师徒关系、绩效支持。



研究表明,职场员工大约有90%的知识和技能是通过岗位学习而获得的。很多中国企业在推行导师制,但是,无序、散乱、“放养式”的导师制使得员工的成长周期变得非常漫长,员工离职率居高不下,而结构化的导师制(Structured-mentorship)则能有效地改善上述情况。


企业导师制:

理想与现实的落差


2016年,通过对长三角地区470家企业进行调研发现,企业导师制存在“理想与现实的落差”。


组织对导师制寄予高期望


调查显示,企业推行导师制受到广泛认可,无论是企业高管,还是人力资源负责人,都对导师制在组织绩效提升中的作用寄予了很高的期望。这主要表现在三个方面:


第一,通过开展导师制项目可以辨识和保留有才华的员工,增加公司吸引力,同时也可以对公司的知识进行有效管理。


第二,被辅导者(即学徒)在项目中能够迅速提升工作技能,萃取导师的显性与隐性知识、技能,并获得导师的心理支持和实际的资源。


第三,企业导师制对导师的工作也有积极的影响。导师在岗辅导的先决条件就是反思自己的工作,从而得到巩固业务技能的机会,同时导师能够获得心理满足感,收入也会增加。


企业导师制运营效果未达预期


尽管导师制得到广泛推崇,但调研结果显示,仅有3.4%的受访企业对目前开展的导师制项目表示认可,而96.6%的企业则给出了效果一般和效果不好的评价。这个结果和“期望企业导师制给企业带来收益”明显相悖。


这些企业对导师制项目为何不满?调查发现,被提到最多的是导师制体系和流程设计。72.4%的受访者认为公司没有健全的体系来帮助导师制落地;69%的人提到公司并没有给予辅导双方足够的技能培训,即导师和被辅导对象一直处于“散养”的状态,辅导效果完全取决于导师和被辅导者的自身素质;还有41.4%的人认为导师制的后续绩效支持系统跟进不到位,缺乏有力的制度和流程为项目保驾护航(见图表1)。


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四步高效落地企业导师制


基于中国企业导师制的问题、现状分析,结合国际前沿的经验和技术,要想借助导师制有效促进绩效达成,最终实现建立组织的辅导文化,可以从四个方面做起(见图表2)。


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完善的导师体系是土壤


就像种子需要适合的土壤和环境才能发芽,企业导师制项目的成功需要完善的体系和制度。首先,企业在开展导师制时要有明确的目标,便于项目中期的跟进和支持工作,以及项目收尾阶段的评估工作。其次,在开展项目之前,就必须做好资源的准备工作,包括财务资源、时间资源等。企业需要对各方责任、项目预算、参与人数、项目周期、激励措施、导师选拔、师徒匹配、跟进支持、追踪考评等环节进行详细规划。


重视辅导技术的多样性


在调研过程中,很多导师抱怨道,“我们没有人被辅导过,也不知道该如何辅导别人”“业务压力那么大,如何在不耽误工作的情况下辅导别人?”无论是辅导新员工还是业务骨干,导师们的工作都不轻松。新员工导师不但要帮助他们熟悉业务,掌握岗位所需要的胜任能力,还要考虑到新员工的情感诉求。担任业务骨干的导师也非易事,这些被辅导者有丰富的“先前经验”,对问题都有自己的见解和想法,这就要求导师采取更多启发式的方法完成辅导工作。


除了必要的教练与引导技术,在辅导的过程中,导师应具备一定的沟通能力,能够把自己掌握的知识、经验通过有效的方式传递给被辅导者。如果导师不具备这种能力,企业应当组织专门的“专家经验萃取工作坊”来萃取导师们的经验,形成统一的辅导标准,提升被辅导者的成长效率。


建立良好的师徒关系


促进导师制良性发展的另一个要素是“师徒关系”。随着民主、自由、平等的观念逐渐普及,如今被辅导者们个性更加鲜明,更具怀疑精神,他们获得信息的渠道也日趋多样。基于这些变化,企业在处理师徒关系时要格外谨慎。在师徒匹配时,不仅要关注导师和被辅导者在专业领域的相关性,同时还要考虑他们的价值观、年龄、性别等因素。公司要设法增进这种关系,让辅导效果倍增。


建立良好的师徒关系,不仅仅依靠导师的“辅导技术”,导师制项目最终的绩效落地最直接的受众是学徒,而学徒在辅导过程中的“问道技术”也是导师制项目落地的重要因素。所谓问道技术,是指被辅导者通过观察、模仿、求教等各种方式萃取其导师的知识、经验,并最终形成自己的工作方式。被辅导者的成功更多还是依靠自己的体悟和能力,把辅导结果全部交给导师是一种高风险行为。


绩效支持带来卓越成果


企业导师制项目的结果很大程度上受到绩效支持系统的影响。可喜的是,在电子绩效支持系统出现技术突破后,因繁琐、重复而显得低效的辅导期内文本记录工作,变得不再令人生畏。电子绩效支持系统与纸质的辅导记录材料不同,它能够持续地更新和改进,长久归档保存,记录员工的成长轨迹,成为员工发展的参考依据。


“壹馒头(e-Mentor)导师制绩效支持系统”通过移动支持的方式,让辅导无处不在。无论是任务跟进,师徒互动、提交作业,还是最后形成完整的辅导报告记录整个辅导过程,及时对辅导内容进行知识管理,向管理层证明导师制项目的价值,“壹馒头”都可以提供过程性和终极性的证据和数据支撑。


副栏    企业导师制项目案例

A集团公司是我国大型国有通信企业。过去20年,A集团都是通信工程专业毕业生的主要求职目标,但是最近几年情况在发生变化,最优秀的一批应届毕业生在选择工作时,要么去了同行业的民营企业,要么选了下游的终端厂商。越来越多入职不到2年的员工会选择重新进入人才市场。

导师制调研

集团人力资源部分析认为,受到大环境影响,短期内通过大幅调薪增加公司竞争力的可能性较低。在此背景下,企业导师制作为人才保留的一个重要方式进入了人力资源部的视线。人力资源部立刻组织了专门的小组,分析在全国范围内推行企业导师制的可能性,同时对全国人力资源部成员、入职2年的新员工、新员工直属领导等1000名员工进行地毯式调研。在获得肯定的结果后,集团决定选择5家具有一定经验和基础的省公司进行新员工导师制的试点工作。 

确定项目目标

试点工作的首要任务就确定本次项目的目标。根据集团要求,项目目标确定为,通过实施新员工企业导师制,使新员工能够快速适应A集团的企业文化,缩短新员工的成长周期,减少新员工的离职率,确保新员工的稳定性,创建积极正向的辅导文化。

成立项目组,明确分工

明确项目目标后,韬钰咨询和A集团人力资源部立刻成立了专门的新员工导师制项目组,并组织省公司人力资源部及业务部门负责人,商讨项目实施方案和各自分工。概括来说,新员工企业导师制项目中,各级用人部门是导师制项目及被辅导学员的首要责任人,负责导师的招募、培养,以及被辅导学员的培养、考核等工作。各级人力资源部门配合用人部门做好组织、协调与支持等工作。

发布试点通知

因为在目标确认环节已经把本次企业导师制项目的参与人数、周期做了澄清,在各方责任分工明确后,导师制项目组就导师任职资格、激励措施、跟进考评方式等问题和集团及用人部门做了多次协商,在确保能够获得足够资源的前提下,项目组才正式发布《企业导师制项目试点的通知》,开始在各省推行导师制。

推行导师制

各省公司在接到正式的导师制试点通知后,在1个月的时间内完成了导师的招募、培训以及师徒匹配工作。为了保证辅导效果,试点公司将导师与被辅导者的配比限定在1:1或1:2。

在随后的一年辅导期内,省公司开展了各种形式的活动增进辅导关系。比如,公司将本来只针对于新员工的拓展活动,设计成需要导师与学员共同参与的闯关任务;定期开展导师制项目复盘技术大会,及时解决辅导中的问题。

引入“壹馒头”

本次项目的一大特色就是引入了“壹馒头(e-Mentor)”导师辅导绩效支持系统。该系统大大简化了辅导记录的工作量。通过该系统,企业能够实时了解辅导项目的进展,导师和被辅导者也可以随时回顾和复盘工作情况。

一年后的项目总体复盘证明了引入导师制项目的必要性。与过去两年的数据相比,新员工的离职率下降了,考虑到外部环境变化也可能影响整体结果,项目组又对所有参与该项目的导师和新员工做了不记名调研(见图表)。

匿名调研的结果也证实了企业导师制项目的成功。项目的需求提出方A集团管理层以及导师和被辅导者三方都对项目成果表示满意。


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