阅读文章

搜狐 开创VUCA时代的E³领导力训练营
2017年08月02日     点击:761次    作者:符策琳 

企业名片

名称:北京搜狐新媒体信息技术有限公司

行业:互联网

人才培养特色:E3领导力训练营以“集团领导力模型”为标尺,通过“三步”战略,为优选出的未来精英提供战略视野、系统思考以及管理提升方面的训练。


与全球所有互联网企业一样,搜狐面临着一个严峻的挑战:如何在优质人才争夺和保留的战场上,源源不断地为组织和业务输送管理者和人才。最早踏入职场的千禧一代生于1980年,现已成为许多企业重要管理岗位的有生力量,或者即将迈向更重要的管理岗位。为了加强对管理岗位人才的培养,搜狐于2015年设计推出了全新的E3领导力训练营项目,并在2016年进一步更新和迭代。


精准把脉   锁定方向与学员


面对复杂多变的环境,如果不能精准地诊断业务管理者的自身实际情况,并据此确定培训的重点方向和目标人群,领导力的发展就无从谈起。为此,搜狐构建了E3领导力素质模型(见副栏1),综合利用两种测评工具,找出集团领导力模型中相对薄弱的能力素质,将其作为项目的目标提升方向。同时,选出表现出色、高潜质且有意愿的核心员工,作为目标学员群体。


副栏1    搭建E3领导力素质模型


2014年,搜狐在构建集团领导力素质模型时,为采集内部数据,耗时半年开展了42场一对一访谈和83场焦点小组访谈,并收回113份有效调研问卷。而在采集外部数据时,考虑到各事业部的行业特殊性和发展特殊性,搜狐采用了多角度的素质对标方式。首先,根据现有业务,先后完成了与百度、阿里巴巴、腾讯、网易、360、小米等涉及众多产品业务线的互联网公司的对标;然后,针对细分业务领域,进行了垂直领域互联网公司的对标,最终形成胜任力素质词典,构建出Envision·Edge·Engage(简称E3)的集团领导力素质模型(见图表1)。


案例8.jpg


以CEO-2层级管理者(见副栏2)的培养为例。从策略、业务和人的三个维度出发,对应CEO-2层级管理者的实际工作场景,从承上启下理解战略,到结合自身业务锁定目标,再到带领团队落实执行。搜狐将面向CEO-2层级核心管理者的领导力提升项目设计为三个主体环节(见图表3),在项目中请CEO-1层级管理者担任导师,还原学员上司的角色。 


副栏2    三层级管理者


基于策略、业务和人这三个维度,E3领导力素质模型一共定义了九项核心素质能力(见图表2);同时,根据行为指标描述和定义了对应的三个层次,即不同层级管理者:CEO层级、CEO-1层级和CEO-2层级。这三个层级分别对应集团业务线CEO或副总裁层级高管,向其直接汇报的总监、高级总监层级管理者,和向总监级别管理者直接汇报的经理、高级经理层级管理者。与统一按照职级进行划分的方式不同,该模型以“汇报关系”为基础,更加强调从实际业务出发,对管理者进行综合考量。


案例7 .png



根据双重维度确定培训方向


以领导力素质模型为依托,搜狐通过利用科学测评工具对管理者进行测评和能力定位,使得集团领导力训练营项目真正做到有的放矢,实现了对领导力核心能力的评分和个性化发展建议,帮助企业完成年度领导力测评和人才盘点工作。


测评结束后,项目组根据“领导力展现”和“领导力潜质”两个维度划分测评结果(见图表4),找到需要重点关注与提升的“领导力潜质优势+领导力展现待发展”项,将其作为培训需求来设计,切实帮助管理者实现突破和提升。同时,在潜质和展现都表现薄弱的地方,也设计相应环节覆盖。


案例5.jpg


测评+推荐   筛选合适学员


在选择学员时,项目组不是只看学员所属的层级,而是基于其在“领导力展现”和”领导力潜质“两个维度的测评结果。通过标准分和常模核算,在每一个维度上定义高、中、低三个分数线,形成一个3×3的九宫格(见图表5)。根据测评结果,选取高展现和高潜质的管理者,即九宫格右上部分,进一步结合人力资源和参评学员业务线CEO的综合反馈,最终产生领导力发展白名单。由此可见,所有参加领导力提升项目的候选人都是优中选优。


案例4.png


同时,每位候选学员需要具备强烈的学习意愿。候选学员们会收到一份课程准备函(见副栏3),项目组在其中为每位候选学员预留了预习作业作为甄选条件。基于时间的投入程度和思考的认真程度,项目组会对预习作业的完成情况进行考察,以确保报名的管理者真的具备学习意愿。最终,项目组会结合各部门负责人的推荐和报名学员本身的意愿程度对名单做出调整,确定人选。这便是项目的第一个主体环节:启动意愿。


副栏3    项目邀请函


首先祝贺你通过测评成为集团高潜人才梯队的一员。我们相信你在过去的工作中有出色的表现才能被选拔参加集团2016年人才发展的项目。

为了使你能够更快地和组织一起成长,我们这次发展项目的重点是提升你的战略思维能力,使你能够更加清楚地理解战略的重要意义及你的工作的关系。我们也将通过实际的项目来学习如何应用系统的、全面的分析问题和解决问题的能力。

这次项目设计,公司投入了很大的精力,你的主管将亲自参与到你个人的战略导向、学习目标和能力提升的讨论中来。教练辅导将帮助你就自身工作对公司的价值、关键任务、目标设定、个人能力要求等有更清楚和一致的认识。

在参加这次培训之前,我们希望你能够完成以下作业作为项目开始前的准备。我们总共有3个题目, 第3个题目必答, 1、2题可任选一个。

1)自由阅读企业战略相关的文章,简述你理解的战略定义以及好战略的特点?(请注明自由阅读的文章题目、出处或分享链接)

2)你认为未来互联网发展的趋势和变化是什么样的?

3)你理解的你所在部门的战略是什么? 你的工作对该项战略的实施有什么价值?


理解战略   营造真实场景


为给学员营造一个真实的体验场景,在第二个主体环节,项目设计结合了战略思维、行业洞察和驱动变化等几项核心素质能力,帮助大家认识战略、理解战略,并要求学员根据内容去梳理自己的关键任务。目标中需要提升的各项素质能力,都是通过测评从业务需求中提炼出的概念描述。在设计项目时,项目组首先要明确目标,把素质能力还原成情景化的行为,然后再分析管理情景中的重要管理动作,进而匹配相应的方式。


战略承接工作坊


项目组通过设计战略承接工作坊,有效承接这一环节的项目目标。工作坊的知识框架是基于BLM(Business Leadership Model,简称BLM)业务领先模型设计而成的,最终实现锁定目标、对齐战略的目的。BLM是中高层用于战略制定与执行联接的一个方法与平台,它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化,以及领导力与价值观等各个方面,帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配和执行跟踪。


三方会谈


在工作坊结束后,项目组还开展了“三方会谈”,邀请学员、学员主管、外部顾问三方进行面对面的深入沟通和会谈。“战略思维”作为核心素质能力,需要学员通过课堂学习和落地实践来掌握。三方会谈是“战略思维”中承上启下的重要一环,每个学员都需要在完成“战略承接工作坊”后,了解战略制定的流程。通过三方会谈,学员要有能力澄清自己负责的业务重点,并且向上对齐战略,设定具体目标。与此同时,在三方会谈中,主管要向学员明确表达业务部门的整体方向、学员所带领团队的业务成果,以及业务成果所产生的价值与战略之间的关系。


强化执行   学习与练习紧密搭配


为避免出现“课堂上热闹,课下学习没转化”的现象,在整个项目的运作过程中,都采用了“学习+练习”的配套模式。前面的学习动作一结束,后面的练习马上就跟上来,确保每一个学习动作和课后任务都相互匹配,以此实现强化执行。


同步两场循环


项目组一共设计了两条主线(见图表6):一条是“学习—应用—反馈”的学习实践循环,一条是“目标设定—执行—跟踪”的业务目标行动循环。在这两个循环同步进行的过程中,团队教练会将两条主线的跟踪和反馈环节贯穿起来,保证大家在实践循环中练习正确的内容,在行动循环中不偏离目标。


案例3.jpg


在这个项目环节,项目组以ACT(Accelerate Change Together)问题分析解决工作坊的形式来辅助目标的达成,后续还实施了3次团队教练辅导。ACT即团队解决问题方法,建立在团队问题解决过程的基础上,可用于解决复杂的跨职能业务问题,培养变革技能,是驱动高绩效业务和文化的强有力工具。采用这个工具,可将关键利益相关人汇集到一处,分析评估问题,在方法论的指导下寻求解决方案,制定计划,并快速执行落地。


行动学习助循环落地


针对业务目标的行动循环,采取行动学习的方式予以落地。行动学习的课题不是简单地从大家的日常业务问题中抽取出来的,而是由学员主管和高管来决定。例如,在第二个主体环节的三方会谈中,会邀请学员主管提出一个兼顾挑战性和前瞻性,跨集团业务单元的话题作为备选。等到会谈全部结束后,结合业务现状,再邀请集团高管从中选出能够产生最大业务价值的提案作为备选命题。之后,要求认领小组首先和命题导师澄清备选命题,然后应用所学知识定义问题的成功要素,一步一步地细化、解决问题。


经过这样的项目设计,“学习+练习”的配套模式发挥了重要作用。培训结束后,所有小组的提案都获得了4位学员主管级别导师的一致通过。其中,有一个小组的学员,从认领命题、明确目标,到确定成功标准、设计完成方案,只用了不到3周的时间,就使提案获得了集团副总裁的核准,打通了搜狐媒体和搜狐视频资源,并赶在2016年巴西里约奥运会3个月前启动该方案。最终,该小组的提案在项目评定环节获得优胜。


在整个项目实施过程中,还引入了末位淘汰机制。项目组将从学员的课堂投入程度、参与小组话题讨论情况、完成解决方案的成果等不同方面,对其展开综合评估。最终,有90%的同学完成项目,获得毕业认证。2015年,项目组在项目结束后总结并设计了搜狐E3领导力训练营工具箱(见图表7),作为项目实施解决方案全流程实例;2016年,重新操盘和设计项目的时候,针对项目环节、产品化运营、整体逻辑架构进行了诸多调整与改善。


案例1.png


案例2.png

无论是互联网思维,还是应对VUCA时代,“用一套完美的设计方案来交付”的模式已经不复存在。只有带着问题,在运行中解决问题的方式才是这个时代以变应变的最好选择。解决方案的速度需要跟上需求的变化,因陋就简的方式就是因势利导的方式。顺着业务的水流,同时进行学习发展与业务问题解决、创新引导,才是面向未来人才发展的最优选择。

版权声明:本文由 《培训》杂志 原创,转载请注明来源于《培训》杂志官网。

0赞
站内文章搜索

热门文章