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与企业共赴卓越之旅 ——专访富兰克林柯维中国区总裁陈俐同(Ronnie Tan)
2017年08月02日     点击:1044次    作者:张碧雪 

在建立卓越企业文化的道路上,富兰克林柯维会首先从企业自身认为卓越的方向切入,帮助企业理清其所要到达的“终点”是什么。只有明确卓越的方向,企业才能够以终为始,避免盲目地挣扎。



虽然是新加坡人,但陈俐同先生与中国渊源颇深。20世纪80年代初,他就已经来到中国,并见证了中国经济的发展和进步。“现在的中国正处于一个振奋人心的时段,如今的人才素质与25年前相比有了突飞猛进的提升。”陈俐同非常渴望亲自参与中国人才发展的下一个阶段。


2016年,富兰克林柯维中国公司的成立更增强了陈俐同的使命感,他表示会全力以赴带领团队为中国的人才提升贡献力量,使之成功地走向世界舞台。“如果能做到这一点,我们在中国市场也算是有所作为了。”陈俐同说。


环环相扣   构建人才培养体系


作为一个见证者与亲历者,陈俐同明显感受到,经过二三十年的发展,中国企业对员工培训给予了足够的重视,人才管理也打下了很好的基础。但他强调,仅仅依靠培训还不够,企业应当有一套更加完整的体系来确保业绩的持续性增长。


这套完整的体系包括三个环节——领导者、个人贡献者、执行力。陈俐同表示,企业里的员工大致可以分为两大类:领导者和个人贡献者,他们应当匹配同样的价值观和技能。如果只把重点放在栽培领导者身上,却没有好好地培育个人贡献者,领导者在带领这些个人贡献者的时候会非常吃力,甚至个人贡献者做出的成绩,不一定能达到领导者的期望。


若要结合个人贡献者和领导者的能力,从而产生更大的效益,还必须将二者与企业所要达到的目标和策略相联结,而联结的过程即是富兰克林柯维推崇的“执行力”,这是体系中的第三环。陈俐同认为,很多企业在非常好的策略引导下却并没能达到更好的成绩,主要问题在于执行力不够,领导者、个人贡献者、执行力这三环必须环环相扣,才能使一家公司完美地实现业绩目标。


谈及如何更好地连接这三环,陈俐同说道:“以各个企业都拥有的企业文化为着力点,会是一个比较可行的方式。”企业文化就像空气,虽然看不到却不可缺少。他介绍,卓越的企业都会非常刻意地去塑造自己的企业文化,反而一些不能长久维持的企业会任其自然形成,最终演变成“企业文化无法支撑起企业所要执行的策略”的局面。


“不管是阿里巴巴还是腾讯,都不可能单单以营利为目标,还需要思考30年后会是一家怎样的公司。”在建立卓越企业文化的道路上,陈俐同强调,富兰克林柯维会首先从企业自身认为卓越的方向切入,帮助企业理清其所要到达的“终点”是什么。只有明确卓越的方向,企业才能够以终为始,避免盲目地挣扎。


领导者品格

是卓越领导力的“根”


伴随中国市场的成长与壮大,企业面临的挑战越来越复杂,技能方面的培训已不足以应对。富兰克林柯维希望通过研发、咨询直接带领企业突破自身难关,这也是其成立中国直属公司的一个重要原因。


“现在中国的企业非常需要走向卓越,我们的使命就是把一个卓越的蓝图带进中国市场,帮助企业明确未来二三十年的发展方向。”陈俐同说。富兰克林柯维从四个方面定义了企业的卓越——拥有独特的贡献、敬业的员工、具有忠诚度的客户以及长青的基业,这些都离不开卓越的领导力。


尽管企业为人才发展打下了很好的基础,技能培训、效率培训等大大提升了领导者的技能,但陈俐同表示,仅有技能还不足以支撑领导者走向卓越,更为重要的是领导者的品格。其中,领导者的价值观是领导者品格最重要的组成部分。


“对于一棵树而言,我们能看到它的树叶、果实,这些相当于领导者的技能。”陈俐同认为,这棵树的树叶、果实是否茂盛,取决于泥土之下的根,而这个“根”就是所谓的品格。


很多领导者因其技能突出成功地从基层领导晋升到中层管理者乃至高阶领导者,可是,也有不少例子表明,当领导者晋升到某个阶段的时候,往往容易迷失方向,遭遇重大挫折。观察发现,大多数领导者的失败都是因为品格。陈俐同建议领导者回归根本,重新认识自己作为企业和团队的领导所代表的品格是什么,并强调品格必须和企业的价值观相契合。


对领导者最直观的评价来自同事和下属,陈俐同称,如果领导者不能得到他们的真心反馈,这将变成领导者的盲点,阻碍其个人发展。他希望领导者能首先从其员工、同事的反馈中认清自己的领导力,特别是在品格方面需要进步的地方。要获得长久的成长和持续的业绩,领导者必须逐渐克服自己的盲点。


信任为组织赢得“红利”


在企业走向卓越的进程中,富兰克林柯维一直致力于将“信任”这个“足以改变一切的力量”普及到中国。2017年5月,富兰克林柯维将邀请信任力大师史蒂芬·MR·柯维(Stephen M.R. Covey)在北京、上海两地举办以“信任”为主题的大型演讲,阐述如何在个人关系和职业生涯中激发和维护信任。


从自身的经验出发,陈俐同谈及了对信任的理解:“信任对企业的贡献能够体现在企业发展的速度上,因此,我们把信任的成效简单说成‘信任的速度’。”有研究表明,具有高信任文化的组织比低信任文化组织的投资回报率高出286%。


“当企业之间或人与人之间有了信任的时候,我们做什么事情都会很快;当彼此之间缺乏信任,大家很容易相互猜疑,甚至会影响领导力、员工关系、策略的制定和执行。”陈俐同表示,信任关系建立的关键是“无时无刻无关环境的一贯表现”,即强调行为的一致性。柯维博士在其畅销书《信任的速度》 (The Speed of  Trust)中提及高信任度的个人往往表现出13种行为,如直言不讳、体现尊重、营造公开透明的环境、纠正错误、表现忠诚、带来结果、明确期望等。每一种行为都能被学习应用,帮助建立信任关系。


陈俐同特别强调,他所谈及的信任主要关注企业以及员工之间的信任度,这种信任会直接影响到领导之间、同事之间以及领导与下属之间的关系,如果信任不复存在,合作也无从谈起。为了创造出“信任红利”,富兰克林柯维一直致力于帮助领导者在各个层面建立信任的路线图,使其迅速而持久地赢得客户、同事、伙伴的信任。


从产品到咨询   创新服务方式 


在企业的未来发展中,你需要什么?当你投资于所需的东西时,你认为以怎样的方式才能够真正得到回报?带着这两大问题,在过去的四五年间,富兰克林柯维采访了很多高层管理者。他们发现,现在很多企业的做法是,“需要培训20个人,就组织一个培训课程”“员工需要视频学习,就将视频传至网上”,却对“怎样让员工将学习到的内容应用到工作中,为企业作贡献”知之甚少。


陈俐同引用柯维博士两句经典的话,说明了这种做法的弊端:第一,如果你学到的东西在企业里没有用,等于没学;第二,如果你看到一些东西却不会采用,等于从来没有看过。因此,企业在培训以及员工身上投资的回报是否能达到预期,认为都要打一个很大的问号。


为了实现帮助企业达成卓越的使命,陈俐同介绍,富兰克林柯维将于今年推出一个全新的解决方案——ALL ACCESS PASS(AAP),他将其称为“一个全新的对企业做出价值贡献的咨询方式”,其中包含了富兰克林柯维多年来精心研发的材料,包括“高效能人士的七个习惯”“信任的速度”等。未来,AAP也会纳入更多世界级的知识产权,如管理咨询大师拉姆·查兰(Ram Charan)以及有“颠覆性创新大师”之称的克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)的理念。 


“现在的中国企业逐渐走向全球化,在世界舞台上的竞争加剧,面对颇为复杂的发展形势,仅提供一套简单的产品或服务已不能满足它们的需求。”陈俐同说。由此,在囊括了海量的学习资料之余,AAP也拥有自己的顾问群。他解释,只有顾问团队与企业有了深层次的接触,了解企业实际需求,才能更好地和企业去磨合、确定使用哪些材料,以及如何使用这些材料为企业发展作贡献。


在市场不断变化的永恒定律下,未来很难预测。但陈俐同觉得,国内企业可以从世界各地企业的经历以及面临的挑战中汲取经验,保持自己的战斗力、应变力与灵活性,以应对未知的未来。富兰克林柯维则会根据企业面对的主要挑战,研发出一些方法和方案,帮助企业顺利成长并实现自身价值。在提供专业服务的同时,陈俐同表示富兰克林柯维中国团队会坚守使命,与企业共同成长,共赴卓越之旅。 

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