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自我裂变 韩都衣舍人才方略探秘
2017年08月02日     点击:614次    作者:孙思 

无论战略和运营模式如何调整,韩都大学始终坚守本草文化“阳光快乐、积极成长”的基调,以“快乐”的培训设计与实施,“积极”的内训师培养机制,“成长”中的小组制,为韩都衣舍培养出大批菁英,助力企业稳健前行。



在大多数互联网公司,午夜十二点的灯火通明,快节奏的工作状态,高饱和的工作任务,或许已经成为常态。然而,有这样一家互联网品牌生态型企业,状态、套路与打法全然不同:韩都衣舍电子商务集团股份有限公司(以下简称“韩都衣舍”)。


2008年创立品牌伊始,韩都衣舍的发展始终如火如荼:20多个自有品牌、80多个合作品牌,日均500万访问人次,单日店铺最高浏览量超1亿人次,店铺收藏量过1300万,在阿里、京东、唯品会等各大平台上的综合人气连续五年排名第一……从1.0单品牌阶段、2.0多品牌阶段、3.0互联网品牌孵化平台再到4.0互联网品牌生态系统,韩都衣舍集团如今已形成了韩都衣舍、韩都动力和智汇蓝海三大业务板块(见副栏1)。


副栏1    韩都衣舍集团的三大业务板块


韩都衣舍聚焦品牌,包含所有基于1.0到3.0时代由韩都内部培养起来的品牌,全部沿用小组制的经营方式运作。

韩都动力是基于电商全案的运营服务。通过韩都的线上运营方法和多类目运营经验,找到更多的合作伙伴,增强生态多样性。

智汇蓝海面向互联网方向有情怀的创业者,孕育创业氛围,基于韩都的实力,为创业者提供更好的创业环境和生存环境。


要支撑业务的快速发展,培养出庞大、优质的人才队伍是关键。韩都大学伴随集团1.0至4.0的四次战略调整,也经历了从人才培养平台、文化传承基地、经营中心到战略中心的四次变迁。无论战略和运营模式如何调整,韩都大学始终坚守本草文化“阳光快乐、积极成长”的基调,以“快乐”的培训设计与实施,“积极”的内训师培养机制,“成长”中的小组制,为韩都衣舍培养出大批菁英,助力集团稳健前行。


本草文化

根植于“阳光”的企业文化


韩都衣舍做的是互联网快时尚,必须紧跟时代的步伐。保证速度的同时,员工也容易因为快而变得浮躁,更需要自我修炼,放慢心态重新审视自己。所以,韩都衣舍选择用“内向型”的本草文化,实现工作节奏的调和。


本草文化源自于中国传统的本草学,即中药学。在本草学中,一味草药不能构成良方、治病救人,很多味草药组合在一起,才能真正发挥药效、解决问题。韩都衣舍相信,通过践行本草文化,可以让员工产生这样的认知:单打独斗不可取,集合所有伙伴的力量,发挥各自所长,才能更好地解决工作中遇到的问题。


为了让文化更简约、聚焦,更接地气,韩都衣舍以“阳光快乐、积极成长”作为核心中的核心。因为行业特性,韩都衣舍员工已经具备了卓越服务、勤勉敬业等特质,要想留住人才,就看公司能否为员工提供阳光、快乐的成长环境。


硬设施软文化   回归本真


韩都大学常务副校长刘晓琛认为,站在高处谈文化,只会让文化变成口号,将文化落地才是留住员工的根本。


既然要给员工带来阳光,那么明亮、活力的办公环境便是最基本的配置。为此,在办公环境布置上,韩都衣舍处处体现“本草”的自然特色:用五台山、九华山、泰山、嵩山、骊山等山脉名,为会议室命名,给员工传达这样的理念——进入会议室,就像草药回归深山,用最真、最直接的方式表达自己的想法,在这里进行思维的碰撞,实现自我成长。办公区域用大胆着色的壁画和绿色的植物点缀,让员工在轻松、美好的环境中享受成长。


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在韩都衣舍,还有一个有意思的现象,员工之间的称呼并不是用自己的本名,每个人都有一个花名,如别仙踪、石竹兰、海风藤、壁钱、洋蘑菇、血竭等。一方面,每位员工都是在本草文化中成长的,有自己的特质,用一味独特的药材代表自己,更突显个性和风格;另一方面,互相以花名相称,也给办公氛围增添一缕自然气息。


关于文化沉淀,韩都衣舍设计了一本企业文化手册,它的作用并不是单纯的文化宣贯,而是通过一批“身边人、身边事”,让员工在真实发生的文化故事中,感知“我和一群什么样的小伙伴在一起工作”。


协会和政委   多渠道助员工成长


据刘晓琛介绍,在韩都衣舍,员工要面临严格的淘汰制和考核制。如何在强压的工作之余,为员工提供更多选择快乐的机会?韩都大学设计了丰富多彩的活动,也成立了如粉丝、棋牌、足球、篮球、瑜伽、模特等26个活动协会,每周定期举办活动,由集团提供活动经费。通过协会的平台让员工找到与自己志同道合的朋友,拓宽交际,丰富工作之余的生活。


高强度的工作往往会给员工带来很大的压力,这些压力如果得不到及时排解,最终会导致工作效率低下、员工保留率低。为此,韩都衣舍还有一个创举——政委体系,通过“政委”这一特殊的角色,关注员工成长,疏解员工的个人情绪和压力,用引导、关爱和陪伴,帮助员工改善心智模式,提升抗压能力(见副栏2)。政委是基于部门一线业务岗位成长起来的副经理级员工,对韩都衣舍和韩都人有着深厚的情感连接。各部门无论大小,都会有一位政委,对于营销和生产等架构庞大的部门,韩都衣舍还会安排政委助理、政委联络人和文员,辅助政委的工作。


副栏2    那些政委做过的事


洋蘑菇失恋了,政委会陪她哭、陪她看电影、听她诉苦。

莲芯做错事挨批了,政委会以朋友的角色来关心、询问,帮她做一些思绪上的调整,同时提供一些建议。

蒲花怀孕了,老公常年外派。某天,突然特别想吃糖醋大虾。下班后不久,政委便将一盒亲手做的、热乎乎的大虾送到了她家里。

这样的故事,还有很多、很多……


花样的文化衍生和考核  


随着韩都衣舍逐步进入多品牌时代,为了匹配不同定位的品牌特性和品牌文化,也为了避免员工激增时出现价值端文化稀释的现象,韩都大学基于本草文化,着手引导各部门发展子文化,衍生出如“小黄人文化”“羊文化”等丰富多彩的特色子文化(见副栏3)。


副栏3   丰富多彩的子文化


韩都大学-小黄人文化

“我们是小黄人,是让自己发光的同时也照亮了他人的神奇的创新物种;

没肩膀照样穿背带裤,没耳朵照样戴眼镜,没有抱怨,积极成长,努力赢得不同的喝彩;

黄色,象征着阳光,是一个‘快乐+正能量’的颜色;

韩都大学的每个人,都是一名勇敢的小黄人,不断创新和成长,拥有自己的一技之长,笑对一切困难!抱团前行,为集团传递快乐和阳光!”

营销中心-羊文化

“羊,遇水为洋,包容;与君为群,团结;插翅为翔,自由向上。”

客服中心-蚂蚁文化

“ANT,A=Aim 目标;N=Never Give Up 不放弃;T=Team 团队。”

产品中心-狼文化

“狼团精神:团结、勇敢、自由、强悍的进取精神;

狼团口号:没有完美的个人,只有完美的团队;

狼道:生存第一,永远的危机与争斗精神;规则第一,永远的服从与执行意识;团队第一,永远的合作与大局意识;忠诚第一,永远的感恩与牺牲意识。”


只有对企业理念认同的员工,才能与企业携手并进、共同前行。因此,韩都大学将文化考核纳入绩效考核范畴中。为了避免主观性,文化考核并非由部门主管或政委对员工进行直接评分,而是采用匿名的方式在线考核,从阳光、快乐、积极、成长四个维度,由员工进行自我评价和在线互评,提交打分后经政委汇总并排名。


在具体操作中,韩都大学针对于每个考核维度都提供了具体行为描述的词条,比如什么样的行为可以打5分,什么样的行为可以打3~4分。这样,在评分的同时触发员工思考,并将这些描述代入日常工作中,规范自己的行为习惯。


为“快乐”而生

的培训设计和实施  


阳光、快乐是韩都衣舍本草文化中的关键词,也是韩都大学本身的定位,韩都大学就是要为员工打造一个传递阳光和快乐的平台。在培训项目设计和实施上,韩都大学也延续了这一风格,尽可能产出轻松、有用的培训项目。


新秀计划   全流程秀出精彩


新员工在刚进入公司时,就如一张白纸,尚未对公司产生很深的认知。培养是否做到位,直接影响到新员工的去留。韩都大学针对每一位入职的新员工,都会安排持续跟踪和全流程培养,即“新秀计划”,时间跨度为3个月。


第一周是全员参与的基础培训,为期5天,培养内容涉及服装行业的基本知识、互联网最新资讯及电商运营基本常识、本草文化的宣讲等。值得一提的是新员工培训的开班方式,为了让新员工体验韩都衣舍轻松、快乐的氛围,开班时会完全甩开桌椅板凳,让员工靠在充气球上,躺在瑜伽垫或是地上,一起“做梦”,畅想自己在韩都衣舍的未来。


产品岗位员工接受的是“5+7”的培养模式:在5天基础培训结束后,还有7天的专业培训,避免新员工因不了解规则而给店铺造成损失,内容主要涉及韩都智能系统的相关操作,包括后台上传、图片处理等;以及电商的基本规则,包括后台的扣分、处罚规则等。


对于这部分内容的培训,韩都大学并没有采取传统课堂讲授的方式,而是精心设计了体验式学习。即先通过部门负责人的介绍,让新员工对于每个部门的工作产生大致的了解。然后,便是“女神的新衣”活动环节,让新员工模拟商品从设计出来一直到被顾客购买的全流程(见副栏4)。


副栏4    女神的新衣


“女神的新衣”是对业务过程实现模拟体验的活动环节,目的在于让新员工对公司业务流程和部门相关职能及架构,有更加直观的认识和切实的体验。

活动道具:打散的故事卡、主要业务部门标签、业务模拟表单、海报纸、直尺、彩笔、卡纸、选款图集、参考资料图集等。

活动环节设置:

· 分组进行,无领导小组模式,总时长为2小时

· 设置三个抢答题,回忆课上内容,为接下来的环节做知识铺垫

· 让学员按顺序排好业务流程中的部门标签,复习业务流程

· 学员排列已被打乱的故事卡,故事的内在逻辑实则是业务的流程

· 学员按要求提交业务表单(6份)、呈现详情页设计

· 本组学员发表所操作的本款服装的相关设计、表单详情页

· 讲师点评总结(突出强调团队、业务流程的精准化),激励表扬优胜团队

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所有新员工,在基础培训和“5+7”培训结束后,将进入师带徒的培养模式。师傅由入职满一年,在部门绩效考核中处于A或B级的员工或主管担任,由部门经理或政委推选出来后,将参加韩都大学统一组织的“师徒交流会”,经过韩都大学的统一认证后纳入师傅体系。


师傅在任职期间,享受专有津贴。为了保证教学质量,原则上每位师傅每次只带教一名新员工,若根据部门需求确实需要增加,则最多可同时带教2人,其津贴亦可享受两份。


3个月的培训结束后,韩都大学会安排“回炉”,即毕业典礼。回炉结束,新秀计划就全部结束。整个过程,从以韩都大学为主导,慢慢变为以部门为主导,让新人逐渐适应部门节奏。


韩鼎计划   体验匠人精神


管理层是企业发展的中坚力量。韩都衣舍的管理层分为青铜、黄金、铂金三个层级,分别覆盖预备管理人才、基层管理人才和中高层管理人才。“韩鼎计划”是专为管理层设计的培训项目,每个层级都会参与一次体验课,主题偏重于匠人精神,课程中引入造车、制剑等活动,让管理者们静下心来制作精品,磨炼匠人的专注力。


另外,韩都大学还会给管理层开设一些大型公开课。所有管理课程采用“必选+可选”的方式执行,涉及基础管理、管理意识转型、管人理事等主题,面向刚进入管理岗位的新任管理者或即将进入管理岗的预备管理者,助推他们做好角色转型。 


没有目的的玩乐都是耍流氓


为了锻炼员工的协作能力、创新意识,韩都大学会不定期安排“挑战雷区”(见副栏5)等充满乐趣的拓展训练。通过启发式的游戏让员工在进行技艺和策略锻炼的同时,突破思维定式、勇于尝试。


副栏5    挑战雷区


游戏目的:

· 克服思维定势 ,突破常规的思维方式;寻求解决问题的多种途径

· 增强团队凝聚力,培养善于倾听、适度把握“游戏规则”(政策)的能力

· 加深对团队决策、团队分工、团队合作重要性的认识

· 培养学习型组织,提升善于吸取经验教训、少走弯路的能力

游戏规则:

· 每次只能由一名学员进入雷区,若安全,继续前进,但只有相邻格子可以根据培训师的前进口令移动一格

· 若无前进口令或是踏入地雷格时,培训师会给出退回口令,踏雷者应按照原路退出雷阵,并换另一名学员继续前进

· 每一名进入者必须从起点开始行进,不能直接到达上一名学员触雷的地方

· 禁止在道具上做任何临时性标记

· 所有人必须排成一字纵列长队,按顺序逐个穿越雷区,团队所有成员全部通过即为成功

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在每年9月韩都大学的校庆上,还会有各种各样有趣的“主题趴”,有正式的知识分享会,也有好玩的情绪发泄室。比如在情绪发泄室中,员工可以用事先准备好的变声设备,尽情吐槽。韩都大学会从语音中挑选一些好玩儿的段子,把它们剪辑并展示出来。通过各种方式,让员工在笑声中与韩都大学更近、与韩都衣舍更近。


“积极”赋能

用好、留住内训师


电商与其他行业不同,崛起迅速,在前进的过程中往往只能依靠自身的感知和判断。因此,做好知识管理和知识沉淀就显得尤为重要。韩都衣舍的快速发展使得知识迭代的速度也很快,而小组制的存在又使得岗位划分很细,只有依靠反应快速的内训师队伍,才能保证知识不中断地传承下去。刘晓琛介绍,韩都大学现有专职内训师20人,兼职内训师200余人,都是来自各岗位的精英,如何用好、留住他们,激发内训师的积极性,是韩都大学一直在做的探索。


叫好又叫座的内训师项目


有趣、好玩是韩都大学培训项目设计上的一大特色。韩都衣舍员工普遍较为年轻,对于新鲜事物的需求非常强烈。所以,对于内训师的培养,韩都大学也抛开惯有模式,设计了叫好又叫座的活动,吸引内训师主动参与。


赛马活动


赛马活动是针对内训师授课能力和课程提取能力所设计的考核性活动。各部门推荐自己的讲师参加赛马活动,包括专业讲师技能问答、有奖竞猜、五分钟自我展示和说课的环节,其中,说课的环节会请外部的专业讲师和专家做评委。活动的最终目的是选拔出专业技能更好的讲师,同时以此作为讲师晋升的通道之一。


盟主联盟


韩都衣舍的专职内训师不到20人,却能满足集团两千多人的培训刚需。这是因为,韩都大学搭建了二级学院体系,韩都衣舍也将分享文化在集团内部进行了落地,每个中心、部门承建一个二级学院,负责本中心或部门的员工培养。盟主联盟项目就是为了培养每个二级学院的人独立组织培训的能力,包括前期的培训需求调研、培训问题的锁定、面谈、与对接人沟通、课件的审核和提取、讲师的培养和塑造等,同时各个部门的核心骨干也会定期开展内部业务分享,第一时间把最新的业务技能分享给大家。


盟主联盟采用游戏通关的方式,首先进行分组,各小组每参加一次课程互动的环节都会获得金币的奖励。每上完一个课程,都会在地图上标示出前进的路径,包括团队发展到哪个阶段,达到了什么水平、获得了多少金币,还有对应福包和雷包的工具设计。游戏通关的方式,帮助二级学院的培训负责人获得了应有能力的补充和提升。


非一般的激励机制


内训师做的是成人成己的活。但在业务繁忙、工作饱和的情况下,如何充分调动内训师的积极性?韩都衣舍精心设计了一套讲师激励机制。


首先,在前期选拔上,一部分是由韩都大学向合适的员工主动发出邀请,另一部分是由政委进行的讲师推荐,因为政委更了解部门内部人员的素质和能力。这样的推荐模式,本身对于被推荐人来说就是一种荣誉和褒奖,是对讲师专业能力及分享能力的肯定。


其次,在内训师培养的过程中,经过韩都大学认证的讲师,除了可以拿到认证证书之外,在公司内部授课还可以享受讲师品级对应的授课费用。对于课程质量,韩都大学也会严格把关。每一堂课都会经过严格的试讲和筛选,同时还会有内部PK赛。另外,讲师在韩都大学的授课,也会和人资方面的晋升相挂钩,以此激发他们自主授课的意识。


每年,韩都大学还会安排很多针对讲师的活动,如校庆和教师节活动,还有团队建设、内训师交流的沙龙。通过这样的活动,既可以凝结讲师与韩都衣舍、讲师彼此之间的情感,也让讲师发现,每一次对内分享都是对自身知识再梳理、再沉淀的过程,他们的专业技能和授课技能也会得到相应的巩固和提升。当走在公司,有很多人称呼他们“老师”并且问好的时候,会给他们带来成就感。这种精神上的激励远比物质激励更能吸引他们。


“成长”的小组制

以人才培养为组织裂变赋能


不论是员工还是企业,成长都是终极目的。互联网时代更是如此,只有实现员工和企业的双赢,才是持久的生存之道。


作为一个用户导向的自主经营体,韩都衣舍发现,传统自上而下的管理模式对员工和企业来说均已不适用。因此,韩都衣舍实行“战术、战略分离”的倒金字塔运作机制(见图表1)。位于最上方的,是韩都衣舍的市场用户,由产品小组根据用户需求决定资源分配和运营,集团将所有战术决定权下放给对客户负责的产品小组,给予员工最大的权利。最下层才是管理者,由管理者制定战略,决定“未来的路要怎么走”,做出公司发展方向、业务板块新增等相关决策,负责发现新的市场机会并提供资源。


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彻底放权化培养


三人产品小组是韩都衣舍权责里的最小独立经营体,也是最小考核体,每小组由设计师、页面制作和货品运营三名成员构成。韩都衣舍将与产品相关的所有决定权下放到三人小组中,包括款式、定价、折扣等,只对小组最终的销售、毛利、库存等维度进行结果考核。小组制的运营模式,使得韩都衣舍将原本由决策者“一人说了算”的经营风险,分散到了286个小组。在这种模式下,即使某一个或几个小组难以成活,企业发展也不会有大的危机,可以将风险降至最低。


在具体运作过程中,设计师是小组核心,负责本小组的内部分工。为了使设计师更具“老板”思维,韩都衣舍还给设计师开放了利益分配权和用人管理权。小组成员可以自行计算出月度绩效奖金额,而奖金的分配权归属于设计师,设计师根据每个人的工作分配情况和工作饱和情况,分配奖金。上报主管报备后,由主管记录并汇总,反馈给人力资源部进行薪资发放。


不仅如此,设计师还有权决定人员的留用问题。虽然所有入职员工会在韩都大学进行初步的培养,但他们在工作中的悟性、表现情况,真正与其有着工作配合的人才最清楚。所以,韩都衣舍将小组内部的人事权也开放给了设计师,由设计师进行二次选择和人员调整。


从设计新手到品牌掌门人


作为小组核心的设计师,自然也是韩都衣舍人才培养的重心。在设计师培养方面,韩都大学采用“老带新、师带徒”的模式,安排老设计师手把手带教新设计师。


如何激发设计师的带教动力,让他们愿意培养新人?韩都衣舍用培养费的方式解决这个问题。当设计师培养出的新人,可以独立出新的产品小组之后,在接下来的一年中,新小组会向原小组提供其销售额的10%作为带教酬劳。这样可以把两个小组打造成利益共同体,一方面可以解决带教意愿的问题,另一方面为小组间的良性竞争和协作创造氛围,为小组裂变创造可能。


韩都衣舍的内部设计师有初级、中级和高级之分。设计师在晋升前,需要学习相应的必修课程,韩都大学会给不同品牌、不同层级的设计师,匹配具体的课程资源。设计师完成所有的进阶培训,在对品牌特性产生良好的认知后,可以通过韩都衣舍内部的创业大赛,转型为品牌的掌门人和创始人。立项并审批通过后,成立自己的品牌,在韩都衣舍实现自己的创业梦。


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务虚的掌门人培养


对于品牌掌门人的培养,韩都大学会设计一些务虚的学习。从整个互联网行业的发展来看,流量红利早已不复存在,必须要回归产品本质、商品本质。在这个过程中,品牌掌门人必须要理顺思路,确定给消费者传递怎样的品牌文化。


因此,对于品牌掌门人来说,闭门造车不可取,要接触外界更多、更美好的东西,增加阅历和眼界,更好地认知品牌想要表达的消费概念。所以,针对品牌掌门人,韩都大学会专门安排一些境外的、高层次设计师的交流活动,让掌门人与行业大咖做思维碰撞和共创研讨。


突破常规

韩都大学的模块化培训


韩都衣舍员工的平均年龄只有24.5岁,要想充分调动年轻员工的创造性,常规、固有的模块化培训可能并不能发挥作用。对此,韩都大学重塑了整个培训模块,将其划分为资源支持、产品研发和品牌BD三个板块(见图表2)。这个调整,使得韩都大学对内服务的品质更好,也能及时把握外部最新培训理念,激发年轻员工的学习热情,第一时间传递外部前沿信息和技术。


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让合适的人做合适的事


如果每个韩都大学人都要负责培训研发和培训实施两个方面的工作,就很难聚焦核心工作,不如按照个人需求进行拆分。韩都大学希望,培训也能像产品小组聚焦产品质量一样,持续提升培训质量。


据了解,在做模块调整前,韩都大学会先通过政委与员工进行一次谈心,了解他们对工作的期许。结果显示,员工的深层次需求有所不同,比如,有的员工喜欢在流程中创造价值,按计划推进手头的工作;还有一部分人特别热爱挑战,希望可以接触到最新的信息和技术,挑战自己。让员工在韩都大学平台上得到应有的锻炼,使自己的培训价值得到最大化提升。


最终,韩都大学将资源支持组作为保障组,负责承接韩都大学内外训保障性的所有工作,包括签到、人员确认、场地确认和布置、信息整理等,做好培训的后勤保障,让自己在流程中实现职场价值。而对于希望锻炼自己的员工,韩都大学也提供了更好的平台,独立课程研发、学习培训技术、提升培训综合能力,通过内外部市场让员工感受到成长和自身的价值。


产品研发    定位专精深


在内容为王的时代,韩都大学的产品研发板块将重心放在精品课程的研发上,并对原有的课程体系进行了重新梳理和架构调整(见图表3)。同时,对于全员技能类课程及知识点类的课程,做了一定的“下放”,将所有课件、资源提供给二级学院,由二级学院实时组织学习。


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针对素质类课程,韩都大学安排了管理素质研发的端口,专门做集团内部素质课程体系构建,把原有的素质课程先按初级、中级、高级做了划分,在此基础上做研发和补充。而对于岗位技能类课程,韩都大学会对过往课程进行分类组合,进行精品课程的梳理与更新。每个研发小组中有一位研发专员和一位销售经理。由研发人员对需求进行评估跟锁定,然后投入研发。产品成型后,由销售负责与客户对接。


在韩都衣舍从3.0互联网品牌孵化平台向4.0互联网品牌生态系统的发展过程中,韩都大学也开始逐步从经营中心向战略中心转变,并实行开放,打开大门让外界了解韩都衣舍的人才培养模式,同时也会研发一些外训课程。对于外训课程,韩都规定,必须先保证课程在内部完成综合评分达9.0以上的16场有效内训,才能进行外部市场投放。


让精品课程接受外部市场化的考验,在一定程度上提升了课程的质量。同时,内外市场的衔接与打通,也能够避免讲师闭门造车,并充分调动讲师的个人驱动力。


品牌BD   灵活拆解需求


品牌BD(Business Development)板块主要是负责韩都大学的渠道维护工作。作为公共支持平台,对外之后,韩都大学需要拓宽对接的途径,建立更多的链接以保证后续的发展。所以,BD板块的设立是为了维护日常有合作的一些培训机构、行业协会等。通过这些渠道,发现新的培训需求或进行转化,再由品牌BD根据实际需求拆解到韩都衣舍的服务板块当中去。


韩都衣舍就像一片正茁壮成长的森林,为员工提供成长所需的一切,处处生机盎然。正如刘晓琛所言,“每天,外面的世界在变,韩都衣舍内部也会经历上千个变化。但韩都衣舍追求的,是能实现员工阳光快乐、积极成长的变化,让员工拥抱变化并乐在其中。”

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