阅读文章

打造企业人才方阵
2017年09月04日     点击:452次    作者:刘智勇 

年会专题·人才梯队建设


人才梯队建设一直是关注度比较高的话题。人才梯队建设的重点在于体系化运作,做好岗位识别、人才选拔、人才培养和任用,打造企业人才方阵。


2011年,用友董事长和用友大学校长在一场培训中了解到了GE和IBM的人才梯队建设,为用友在人才培养和梯队建设方面提供了启示。这些年,用友从深度解读人才梯队的概念出发,不断实践,终将人才梯队计划切实落地。

重视人才梯队建设   提高绩效


GE有一套完善的人才梯队体系,在关键岗位出现空缺,需要选拔人才时,可在GE内部完成接班人选拔工作。当有三位竞争者出现时,GE采取的策略是胜出者继任当前岗位,而其他竞争者会被推荐到其他公司出任CEO。这种模式很大程度上发挥了人才的价值,因此GE一直在输出CEO,不断提高工作绩效。而忽略人才梯队建设,会给企业和个人都带来一定风险。


缺乏计划 增加企业成本


大多数企业会遇到这样的问题:当一个岗位出现空缺时,人力资源部门或管理者才开始急于寻求替任人才。在任用人员时,管理者往往仅考虑继任者的某个方面,忽略了其他优势和弱项。而被任用的管理者到岗后,在准备度不足的情况下,会更倾向于就他熟悉的领域和同事讨论工作,忽视其他领域的工作。在这个过程中,企业缺乏人才储备计划和人才培养体系,就会面临人才管理成本增加的风险。


人才梯队≠替补计划

在很多企业发展的初期,人才和领导者的替换往往发生在快速发展过程中。但是,因为一个事件,就将干得不好的领导随便替换了,这会产生很多问题。等到公司发展到一定时期,大多数公司会制定替补计划——当某一个领导职位出现空缺的时候,会有一帮人去替补。替补计划往往基于当下,考虑当前的情况,例如今年年底换多少人,需要提前半年做准备。而人才梯队考虑的是未来,考虑的是怎么样让企业有序地发展。


特报27-1.jpg


缺乏培养  阻碍员工个人发展


有些企业发现,很多时候,新任管理者的工作并不尽如人意。这是因为,一方面被任用的员工能力不足,无法胜任当前工作;另一方面是员工具备能力,却没有转换工作理念。企业提拔人才后,由于缺乏计划,忽视了对员工工作技能和工作理念的培养。当管理者个人能力较强时,考虑到晋升之后可能会造成原有岗位工作受损的情况,提拔往往会被搁置。企业缺乏对员工系统化的培养,会导致员工的个人发展受阻。


诺埃尔·蒂奇(Noel M. Tichy)在《高管继任》一书中说,成功的公司不但有很多的领导者,他们还有意识、系统地“存储与培养”领导者,比如IBM和GE,无论公司的人员结构如何变化,系统化的人员管理理念始终不变,为公司的人才培养、任用提供了保障。


企业有计划性的人才培养、人才储备,可以解决公司高管发展的方向问题。企业注重内部的人才培养,有助于打通管理者职业发展通道。用友这么多年培养了不少人才,高管有出去创业的,也有到其他企业做高管的。在这个过程中形成了良性的循环,一方面向外部不断输出人才,一方面在内部让员工看到职业发展的方向,从而愿意承担挑战性的工作,主动付出。


每家企业都有自己的愿景和发展目标,人才梯队计划要跟企业的战略目标密切结合。用友从传统的软件公司向互联网转型的时候,提出了未来发展的方向,其中包括云服务、互联网金融等。战略目标确认以后,用友一直围绕着战略目标做人才梯队建设。现在有很多企业也在做一些计划,如“雄鹰计划”“后备军”计划等,都是从培训部门的实际工作量出发,效果甚微。人才梯队建设要围绕企业的战略目标,培养各个业务部门需要的、可用的人才,注重提高绩效,去标签化。


落实人才梯队计划


战略目标确认后,围绕战略目标做人才梯队建设,关键还要落实人才梯队计划。人才梯队计划的落地要结合三个方面,首先是识别关键岗位,其次是制定标准,最后是人才的培养和任用。


识别关键岗位


对于企业而言,如果每个岗位都做人才的梯队建设,大大增加了企业的运营成本。在做人才梯队建设时,要识别关键岗位,做到资源的重点投入。用友现在的实践主要是围绕集团级和总裁的下一级做集中的规划,之后让各个产品公司自己再去做梯队建设。我们在识别关键岗位时会考虑两个因素。


组织战略 人力资源部门要评估市场上各方面的情况,考虑业务成本周期,并根据业务需求做相应的转变。比如,用友要成立一些金融公司或互联网公司,这时不仅要考虑到从外部引进人才,还可以考虑内部人才转化。之前,用友有位技术型高管去其他公司发展,近年,由于用友云业务的发展,这位高管又回到用友出任CTO。企业不要把人才定义得非常狭隘,不要怕人才流动,而应从组织目标出发,制定自己的人才发展战略,为人才提供合适的发展方向。


人才供应链  用友的干部人才都懂业务,而且成长快,并拥有较大的客户量。在做关键岗位识别时,组织者应提前做好岗位人才的储备规划,定期评估组织人员的去留意向,及时了解人才职业发展状况。随着互联网的发展,人才供给环境不断变化,在面对外部企业人才争夺战时,企业要做好内部人才的储备工作,打造关键岗位的人才供应链。


制定标准


在识别关键岗位后,还要根据战略目标用不同的标准选择合适的人才做补充。用友有自己的一套方法,就是画像。根据这个岗位的关键要素和岗位特质,定义不同的标准。比如对外派人才,用友定义了比较粗略的关键画像和人才胜任标准,契合了用友的价值观、使命、愿景。同时,不同的领导者还可以自定义胜任标准,然后施行。


在员工的商业行为守则方面,用友只有0分和100分两种标准。除了人才的品行、态度,用友也很注重绩效。对于如何考核人员能力,用友基本上采用了IBM和GE常用的九宫格评价方法,但是,与GE的九宫格应用还是有一些区别的。GE九宫格看重绩效和价值观,既要评估绩效,又要评估价值观;而我们从两个维度考量,一个维度是绩效,另一个维度是“能力+潜力”。


特报28-1.jpg


人才培养和任用


在识别关键岗位,选择合适的人才后,如何培养和任用人才关系到人才计划的落实,影响着人才梯队建设的效果。用友大学对基层干部的培养没有太多特殊之处,对高管的培养不限于培训,而是做全面的培养计划,包括了轮岗和让管理者做讲师等,以及开始与外部合作。


在任用时,要紧密联系前面的各个环节,切实检验培养成果。在人才选拔时,用友会依据以九宫格为标准的考核结果,进行梯队建设(一般每年从9月份开始)。用友会将梯队人才划分为两个继任标准,一级准备度的人才基本上具备继任的所需条件,一般3个月内就可以继任;二级准备度的人才则需重点培养。每个准备度的候补名额是1~3名(有些岗位也会有空缺,说明该组织继任者缺失)。结合人才梯队的6个层级要素,用友以分层分级和体系化落实人才梯队计划。目前,当用友关键岗位空缺时,90%的候补人才都来自于梯队建设。


在人才梯队建设上,IBM有一套完整的系统,分工细,而且有大数据分析。而我们自己做人才梯队建设时,借鉴了GE、IBM人才梯队体系,并结合自己企业的特色,从重视人才做起,从简单做起。

(本文根据刘智勇于2017中国企业培训与发展年会的主题演讲整理而成)

版权声明:本文由 《培训》杂志 原创,转载请注明来源于《培训》杂志官网。

0赞
站内文章搜索

热门文章