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以人才支撑战略转型 ——专访罗莱生活科技股份有限公司董事长薛伟成
2017年06月28日     点击:600次    作者:张碧雪 

企业的高低起伏实际上就在于两个问题,一个是战略、战术的问题,另一个是文化、机制和人才的问题。战略、战术再好,如果文化、机制、人才不理想,战略也会很难落地。

——薛伟成



1992年,在计划经济向市场经济转型的时代背景下,一个名为“罗莱”的家纺品牌诞生了。在二十多年的踏浪前行中,罗莱不仅发展成为中国家纺行业的第一家上市公司,更长期居于领先地位。这样的成绩离不开罗莱创始人薛伟成的卓越领导,更离不开他面向未来的战略眼光。


如今,面对国内外快速变化的经济形势、行业环境,以及消费者日益增长的消费需求,为获得更为长远、健康的发展,薛伟成正积极布局罗莱的又一次战略转型。2015年12月,罗莱家纺正式更名为罗莱生活科技股份有限公司,由家纺产品延伸到毛浴巾、香氛、家具等家居领域,通过LUOLAI HOME、LAVIE HOME等家居生活馆的建设,为消费者提供一站式家居购物全新体验。“战略转型离不开人才的支持”,薛伟成强调,罗莱始终将人才培养放在举足轻重的位置。


企业文化方能聚人成事


创业之初,用人问题就是薛伟成主要考虑的突破口,从工人、销售人员、研发人员到管理人员,薛伟成一直在寻找企业发展所需的各种人才。在罗莱成立初期和业务相对高速增长的阶段,薛伟成对人才并没有过高的要求,只希望他们对家纺行业有所了解且足够勤奋。


经过多年的经验,薛伟成开始重视人才的育与留,并意识到“土壤”对员工能力的发挥会产生重要影响:“每个企业对人才的要求是不一样的,有的员工在一家公司能够将个人能力发挥得很好,有的人却发挥不出来。” 


伴随企业的发展,薛伟成逐渐认识到,只有形成良好的企业文化,并选用符合该文化的员工,才能培育出有利于员工发挥个人能力的“土壤”。正如薛伟成十分欣赏的华为企业文化一样,罗莱企业文化的精髓也在于其“以客户为中心,以奋斗者为本,长期持续艰苦奋斗”。他相信,正是这样的文化才激发出如此之多的优秀人才,回首这些年罗莱的发展阶段时,也不由感慨道:“我们企业发展好的时候,实际上就是落实了这三句话,表现不好的时候,就是忽略了这三句话。”


“文化能够聚人成事”是薛伟成一直坚信不移的理念。2015年,罗莱花重金引进权威机构对集团的文化体系进行梳理和升级,一场关于罗莱企业文化转型升级的“文化理念讨论会”在各分子公司、事业部以及职能部门紧锣密鼓地展开。带着对美好明天的憧憬,罗莱上下全体员工心手相连、头脑风暴,深度研讨了罗莱文化的过去、现在和未来。最终,“罗莱基本法”应运而生,“以客户为中心,以奋斗者为本,持续对标创新,坚持艰苦奋斗”也被确定为罗莱的核心价值观。薛伟成认为,在公司深度转型期,文化的升级尤为重要,只有强有力的文化才能推动公司的持续、健康发展。


为人才发展提供保障机制

《财富》世界500强和中国上市公司50强的成长过程一再表明,核心竞争力是引导企业成功的关键要素。“罗莱的核心竞争力是文化、机制、人才,这个核心竞争力未来都不会变。”薛伟成相信,企业只要搞清楚核心竞争力是什么,并不断地锻造、打磨,将来无论是面临转型还是其他方面的调整,都能够获得成功。


没有规矩,不成方圆。罗莱有一套完善的管理机制,意在有限的管理之中为员工提供无限的发挥空间。薛伟成表示,“人才培养的核心在于企业的价值观,并且什么样的激励机制就会激发出什么样的人才。”


互联网时代,员工创新能力对企业赢得发展机遇至关重要,在罗莱这样集研发、设计、生产、销售于一体的企业中更是如此。罗莱形成了一套创新激励机制,设立了专门的创新基金,用于奖励有重大创新突破的团队和个人,同时也鼓励员工创业。这一机制极大地调动了员工的创新热情,半年收到的创新项目提案有40多个。虽然还在起步阶段,但薛伟成表示会持续关注创新,为人才发展提供更好的保障机制。


事实上,构建良好的文化、机制更多的是为人才服务。站在一个民营企业家的角度,薛伟成觉得很多民营企业虽然意识到要重视人才,但在行动上还未真正落实。这种情况也曾在罗莱出现过,薛伟成直言,罗莱对于人才的投入还远远不够,企业要获得长久的发展,一定要更加重视人才培养。


结合罗莱自身的情况,薛伟成主要从HR部门、用人部门、罗莱大学三方面入手,进行人才培养与管理。担负着人才选拔与考核的HR部门主导人才选、用、育、留的两端,中间的用人环节主要由各部门以带教制形式提升员工岗位技能,而罗莱大学则承担着更广泛的人才培养任务。


在瞬息万变的市场大潮中,薛伟成既见证了罗莱的辉煌,也经历过罗莱的暗淡。在他看来,企业的高低起伏实际上就在于两个问题,一个是战略、战术的问题,另一个是文化、机制和人才的问题。战略、战术再好,如果文化、机制、人才不理想,战略也会很难落地。


建一所社会开放型企业大学

为匹配罗莱业务的高速增长,打造人才生态成为薛伟成工作的重中之重,罗莱大学集中承担着这样的使命。薛伟成对罗莱大学的定位是一所社会开放型大学,“现在很少有企业能把它们的商学院、企业大学等培训团队真正打造成对产业、对社会开放的组织,我希望罗莱大学能够为社会培养更多的人才。”薛伟成颇为自豪地说。不过,他也解释道,这种开放性并不是指对社会所有人开放的组织,而是紧随家居产业的发展来培养人才,罗莱大学实质上是一所专业大学。


秉承为社会、企业、员工服务的美好愿景,薛伟成带领团队规划了罗莱大学的基本组织架构。罗莱大学由四大学院组成,分别是领导力学院、营销学院、专才学院、睿才学院。领导力学院着眼于提升公司经理及以上管理者的核心胜任力,提供面向总监的“罗莱EMBA”、面向经理的“罗莱MBA”等项目,以加强人才梯队建设;营销学院意在为各个业务部门及关联企业提供一系列的营销课程;专才学院主要为相关职能人员专业技能的提升和发展提供支持,以适应组织在产业升级、战略转型上的人才需求;睿才学院肩负着提供定制化培训及促进文化价值观落地的使命,并组织新员工培训、校招生培养等。


与此同时,在罗莱大学的建设过程中,薛伟成极其看重企业大学校长发挥的整合学习资源、引领企业变革的作用。他希望罗莱大学的执行校长能够具有比较高的格局,并提出了企业大学校长应当具备的两点能力:一是要思路清晰,大到能够准确把握企业大学的战略与目标,小到梳理培训需求,合理安排学习课程;二是要懂业务,如此才能理解需求,并有针对性地搭建培训体系、管理体系。目前这正是薛伟成带领团队在做的事。


在薛伟成的观念里,培训从来都是实实在在的事情,他要求建立每个员工的培训档案,以充分了解他们参与培训的情况,同时希望员工能攒下时间,尽可能地参加培训,利用好罗莱大学提供的学习契机,通过系统化的培训提升自己。

处于起步阶段的罗莱大学既不幼小也不幼稚,在此之前的罗莱商学院为罗莱大学的建设奠定了有力的基础。薛伟成也对罗莱大学寄予了深厚的期望,不仅希望通过罗莱大学打造满足公司战略发展目标需要的人才生态,更提出了“将罗莱大学建设成为中国消费品行业企业大学标杆”的愿景,实现社会价值、企业价值、学员价值的共同增值。


培养具备企业家思维的领导者

在商场打拼30多年的薛伟成如今已近花甲之年,一路的风雨并没有增加他的沧桑感,反而平添了一份坚韧与淡泊。谈及今后的计划时,薛伟成说:“除了加强对罗莱大学的建设外,近几年,我会致力于培养更多的企业家,让我们的高管、职业经理人都能以企业家的思维来推动公司发展。”


多年的商场和管理经验使薛伟成清楚地认识到,打工者思维与企业家思维有着天壤之别。打工者思维往往是看自己有什么,适合做什么,其弊端在于持有这种思维的员工过于被动,只有在遇到问题时才去解决问题,缺乏主动改变的意愿,从而忽视了个人真正的长期价值。而企业家思维的最大特点在于,具备这种思维的员工认为自己和公司并不是雇佣关系,而是合作关系,他们具有强烈的变革意识和创新意识。长此以往,企业家思维的员工就会具备可以创造出各种可能性的能力,这种能力甚至能够影响到企业文化。


这也是薛伟成对罗莱继任计划的希冀,他表示自己这一代人终究要退休,希望能培养更多的具备企业家思维的人才推动罗莱的转型与发展。在不断变化的市场环境中,创新与顺势而为是大势所趋,一成不变很难让企业立于不败之地,罗莱向“家居生活一站式”品牌零售商转变的战略决策便是在此基础上提出的,也需要更多优质人才的助力。


罗莱的愿景是“成为全球家居行业领先者,做受人尊敬的百年企业”。同时,薛伟成希望罗莱能够为社会创造价值,让罗莱人身体力行企业家思维。

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