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工作效益加速器 让人生事半功倍
2017年11月30日     点击:216次    作者:刘同兵 

这个时代,很多人都忙忙碌碌。有人忙得充实,也有人感慨自己是“瞎忙”,忙到失去自我却还看不到成效。还能听到不少人抱怨,越忙拖延症越严重,明明有一周的时间写个报告,却被诸事打扰,最后一天才开工,虽然打算好好写,最终却只能草草而就。


提高工作效益,能够帮助你更加清楚工作应如何安排,人生该怎样度过,也许能为你打开另一扇窗,从而在人生节点上做出更好的选择。为此,你需要从心态、效能、效率三个方面修炼自己。


认识效益    找出效益低下的原因


有人认为,只有在完成某个比较大的项目时才会谈到效益,平时的工作按部就班即可。其实,即便你正在处理一些小事,也值得思考“还有没有更有效益的完成方式”。


效益体现在每一件小事中


你可能在培训课堂上听到过讲师这样的要求:各位学员请小组内口头介绍姓名、职位,并写下对于课程的期望,你的期望就是我上课的重点。你会怎么做?很多人会乖乖按照要求,先轮流自我介绍,然后交流课程期望并由一个人写在白板纸上。结果,还没写一点儿,时间就到了。而有一个小组写了很多,他们没有做自我介绍,因为他们发现每个人都是有席卡的,也没有交流课程期望,而是大家同时各自在白板纸上写下了自己的期望。


“你的期望就是我上课的重点”,而只有学到了东西才体现了上课的效益。显然,向讲师反映学习需求,可以帮助自己更好地达成学习目标。你的效益不能取决于讲师给出的顺序,而应由自己的目标和行为决定。效益体现在每一件小事中——同一家公司,同一个老板,同样的工作,因为内心的梦想不同,思考方式不一样,做事顺序不一样,就导致了你和同事不同的工作效益。每天每件小事累积下来,你和同事之间,就产生了难以逾越的鸿沟。


效益公式


根据做事的主动/被动,关注人/事两个维度,人的行为风格可以分为表现型(孔雀)、友善型(考拉)、分析型(猫头鹰)、控制型(老虎)四种。不同行为风格的人效益低下的原因各不相同(见图表1)。


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这么多效益不高的原因,其实概括起来不外乎三类,一是心态弱,随波逐流、死守计划、畏难、懒惰;二是效能差,不明白该做什么,不该做什么;三是效率低,没有采取更高效的方式去完成工作。做好积极的心态准备,选择做正确的事,再将事情做正确,才能取得良好的工作效益(见图表2)。


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准备心态  自我管理


在这个世界上,除了你自己之外,没有第二个人有义务让你幸福。你的时间和生命都掌握在自己手中——做喜欢的事,并从中取得效益,能够激发巨大的内驱力。同时,也应注意克服效益管理中的不良心态,控制反应,管理自我。


这些不良心态你也有


你每天忙忙碌碌,却自我感觉良好,因为你感觉到了充实。但这只能证明自己很忙,却不一定有效益。

你可能认为制定计划没什么用,反正计划赶不上变化。但是,计划至少能帮助你将长期任务碎片化。

你说我的时间管理习惯就是这样,改不了了。自己固步自封,别人更不可能替你改变。

你认为重要的工作必须要大脑清醒、数据整齐、同事配合才能做。这是将自己的效益交给环境负责。

真正的效益管理是事件管理,更是自我管理。必须要有发自内心改变的意愿,自我管理才能实现。


改变的关键在于控制反应


你的效益结果是平时一点一滴的行为积累出来的,所以,要想拥有良好的结果,就必须改变行为。人类行为学认为,人类行为的背后一定有其合理性。在感受到外界的刺激以后,你的大脑就会做出一系列思考的反应,从各个方案里挑出一个最有道理或最有利的方案,指导你去行动,从而产生效益。这些行为会反过来刺激外界,形成一个效益圈。


每个人由于天性、经历、教育背景不同,对事件的反应也不一样。菲斯汀格法则认为,生活的10%由发生在你身上的事情组成,而另外的90%则由你对所发生事情的反应决定。你改变不了事情的发生,却能控制自己对事情的反应,这是改变行为的关键。


订立目标   发挥效能


就如何取得更好的社会地位而言,有目标比没有好,长远目标比短期好,清晰的目标比模糊的好。制定清晰长远的目标,会帮助我们达到更高的人生境界。


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长期目标


通过问自己这三个问题可以确定人生终极目标:1.你的偶像的什么特质最吸引你?2.在你去世之后,你希望后人如何评价你?3.你喜欢什么样的夸奖?(找熟悉的人夸夸自己,看看什么样的夸奖夸到了心坎上。)这些问题的答案,可以说明你想成为一个什么样的人——这就是你的终极目标。


短期目标


短期目标是长期目标的“碎片化”结果。如果给你专属的没有任何打扰的一天,你会用来做什么呢?这就是你心中的梦想。梦想不外乎七大类:家庭、社交、健康、爱好、事业、财富、学识。你可以在雷达图上用1~10分评估自己内心对各个要素的满意度,感觉越满意,分数越高。评完后将相邻的得分连起来,形成一个圈,即“效益平衡轮”。效益平衡轮的理想状态是“圆满”,但各个要素的得分可能会高的高、低的低,“轮子”就“不圆”了;也可能分数都不高,形成了一个平衡的小圆,即为“不满”。


不圆提效率  写下明年、后年的目标,提升优势要素的效率,“贴补”弱势要素。人生就是在“圆”和“不圆”之间动态调整,最终走向圆满。


不满抓重点  人生的每个阶段都有最重要的目标,比如对于年轻人来说,积累学识、努力工作最重要,而完成学识的积累之后,重点就要变成用知识积累财富。知道当下最重要的目标是什么之后,就要集中精力,做最重要的事。


追求双赢


如果个人目标与企业目标产生冲突,应秉持“双赢”的原则处理,既无需委屈自己成全他人,也不可强求他人成全自己。即使现在双赢不了,还可以等到事情真正发生的时候,再谋求双赢——也许外在条件的变化会带来新的“双赢”可能。


作为管理者来说,在新生代员工涌入职场的今天,对于更看重个人价值的年轻人,更要摒弃“个人目标应让步于企业目标”的传统思想,而应树立起“帮助他们发展、实现企业与员工双赢”的理念(见副栏1)。


副栏1  “我能为你做点什么”

在摩托罗拉发生过这样一个故事。一位校招新员工在入职面谈时,被领导问到职业规划,他初生牛犊不怕虎地回答,想做老板。领导首先肯定了这位年轻人的闯劲,然后说:“看来,摩托罗拉不能一直雇佣你了,那么,在我们有幸一起工作的时间里,我能为你做点什么,来帮助你实现梦想呢?”这名新员工顿时被折服,从此也虚心向领导请教。

领导也因此将计就计,比如,认为该新员工沟通能力还需提高,就对他说,想当老板的话,沟通能力很重要,培训部门安排的沟通课,我们部门派你去学,怎么样?该新员工一听,既感激领导,学习动机又强烈,故学得非常认真、有效。在这名员工看来,这是为自己而学,离梦想又近了一步,而对于公司来说,改善了员工工作中需要的能力,自然也有利无弊。


明辨缓急    提高效率


很多人了解四象限法则,并遵循图表3中的先后顺序,但我们发现,先做重要且紧急的事情虽然很有成就感,但效益并不高,而成功人士通常会选择图表4中的优先级。事情有轻重缓急,但很多人并不能正确地区分,只有清晰地分辨事情的属性,才能科学运用各种分配原则,提高效率。


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何为轻重缓急


轻重以目标为判断标准。与目标强相关,做了后有助于目标实现,就是重要的事情;与目标弱相关,做成与否对目标实现影响很小,就是不重要的。目标是大脑里的标尺,是衡量外界刺激的标准,没有目标的人,没有办法判断轻重。即使有目标的人,也可能因为不知道目标可以用来衡量轻重,而出现对事情重要程度的误判,导致忙忙碌碌耗费了很多时间,却一事无成。可以通过这样的句式来帮助自己认知:我的目标是________,这件________事,与我的目标   强/弱   相关。


缓急则以是否能计划为判断标准。不能计划、且一旦发生马上要做或当天要完成的,是为紧急;而无需当天完成,且在计划内的事情,都是不紧急的。


由此,事务被分为重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急四种。但是要记住,不同的人目标不同,对事情的感觉也不一样,你觉得重要的,别人不一定这么觉得。可以将自己的所有工作,包括写年终总结这种一年只干一次的事情,都写下来并分类,并与直属领导沟通,让领导了解你的工作内容及其被摆放的位置(见副栏2)。


副栏2  与领导沟通你的事务分配

与领导沟通你制作的工作内容分类表,无论轻重缓急哪一方面有偏差,都可以与领导谈目标、谈计划。如果你看重一样东西,千万不要因为领导觉得不重要就删除,那是将自己的生命交给别人决定。与领导达成共识,这个共识,就是你们之间的“规矩”。

作为领导,此举也可以帮助自己更好地领导下属。例如,有个工作,A认为重要,B认为不重要,那么这个工作,一定是派给A做。这样不仅会让A感到组织看重自己,发自内心好好做事,B的感受也得到了照顾。而如果不了解这些,将这个工作派给了B,B既不想好好干,且会对组织有所期待,认为自己辛苦一场必须要有所回报,同时A也会觉得自己受到了轻视。公司矛盾冲突的根源即在于此。

如果某个工作下属都觉得重要,那就轮流做。如果都觉得不重要,则应储备相应的觉得重要的人才。最终实现所有的工作任务都有人喜欢、有人不喜欢。这样,领导就可以“垂拱而治”了。


先做重要不紧急的事


如果像图表3那样,先做重要紧急的事情,那就只能永远充当救火队员的角色,长此以往,不仅会一事无成,还会自我感觉良好,觉得自己很充实,甚至会忽视自己的“忙而无效”。


应按图表4的优先级,先做重要不紧急的事情,自动实现长期任务碎片化。当所有重要不紧急的事情都在计划内完成了,重要紧急的“救火”任务,就会越来越少。


重要紧急的事只做一次


先做重要不紧急的事情是比较理想的状态,工作中经常会有突发状况需要立即处理,比如机器故障。这就适用了第二条分配原则——当你可以安排做什么的时候,先做重要不紧急的事儿。而当有突发状况的时候,先做重要紧急的事儿,但是记住,只做一次。


比如,机器故障不是修好即可,而是要找出故障的原因,培养相关技术人才,复制经验,并从保养入手,防患于未然。只有把自己从重要紧急的事情中解放出来,才能去做更加重要的事。


建立属于你的规矩


对于紧急不重要的事,要建立属于自己的规矩。如果你不建立,别人会替你建,而如果你建立了,别人就会遵守你的规矩。建规矩要心口合一,怎么想的就怎么做,时间一长,别人就知道你是一个有原则的人。如果有人为了紧急不重要的事情找到你而被规矩挡在门外,不仅不会责怪你,还会认为是自己没有守规矩的原因。


当一类事情同时发生


你一定有过与下文的老王类似的情况,假如你是老王,你会怎么处理呢?


一天下午,老王正在参加总经理亲自主持召开的战略研讨会,但碰巧的是,这一天是老王女朋友的生日,老王计划了很久,要在晚上的生日party上向女友求婚。会议中间,老王获知有两个同学从外地来此,他们约老王晚上小聚。快要下班了,总经理宣布,会议继续召开,直到达成共识为止。就在此时,一名下属满头大汗跑来告诉老王,本部门某位员工与别的部门的员工发生冲突,已经打起来了。


处理原则  首先,要想清楚,自己的目标是什么,是今晚求婚成功,还是参与组织战略会议谋求更好发展。目标不同,选择不同。


其次,要有“舍得”的精神,有舍才有得。这些事情里面,对你最重要的是什么,其他的先舍掉。把最重要的做好,恰恰是你得到最多的地方。


再次,把握机会,在执行的过程中建立规矩。比如告诉同学,今天自己实在走不开,下次请早点预约。


处理方法  可以遵循以下四个问题的答案来分配事务。


第一,这件事情有效益吗?例如,开战略会议,可能关系到老王未来1~3年的发展,效益很大。


第二,这件事情,如果不做,会更糟糕吗?例如,下属与他人发生肢体冲突,如果不处理,一定会很糟糕。


第三,我可以授权给别人吗?这里的“授权”和“别人”都是广义概念,意思是让世界为我所用。例如,下属的冲突,可以授权副手先全权处理。


第四,效率还可以更高点吗?例如,选择了求婚,但可以调整发言顺序,自己先阐明观点后离开,再委托会议秘书将会议纪要第一时间发给自己。


最后,找到最佳状态后,你需要保持住。


找对重点  花够时间


事务的分配遵循“二八法则”。你认为重要的事,应该为20%,不重要的则占80%。但是,80%的价值是由20%重要的事情创造的,应集中80%的时间精力解决20%的重要事情。分配到四类事务,则应用64%的时间做重要不紧急的事情;对于重要紧急与紧急不重要的事情,各分配16%的时间;剩下4%的时间,可用来处理一些不重要不紧急的事。“一天工作事务分配记录表”(见副栏3)能够帮助你规划好时间。


副栏3  一天工作事务分配记录表

利用下图的“一天工作事务分配记录表”,记录自己当天工作时间内所有的活动,包括聊天、处理私事等。

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需要注意的是,第一,别把自己安排得太满,事与事之间要留白。

第二,每个活动的时间尽量不要多于25分钟,超时的任务,可分为X活动1、X活动2。

第三,注意观察实际时间是否符合处理四类事务应有的比例,能够如何改进。

第四,刻意练习21天,不断调整自己各类事务所占的比例,直到符合应有的比例并保持。


当你懂得“二八法则”以后,就会知道真正值得你日思夜想努力奋斗的事情很少,对你来说重要的人也很少。不需要所有事都追求完美,你也不会被所有人喜欢,不要把精力花在不值得去这样对待的人和事情上。自己没有那么重要,拒绝患得患失、瞻前顾后,轻装上阵,为了人生目标,努力奋斗。


有人说,这是一种自利的想法。但是自利与利人,本来就是一个双赢的结果。二者是因果关系,自利才能利人。同时,做好自己,从而减少别人的麻烦,自利也就是利人。况且,就算要利人,也要先找到活出自己的方法。放下道德包袱,勇敢选择对你来说有意义有价值的生活方式,活出精彩人生。

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