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谋定而后动 知止而有得 ——专访美世界商学院执行院长吴玉立
2018年01月02日     点击:1593次    作者:吴天昊 

运营一所企业大学,首先要想清楚三个问题:它的本质是什么?它为何而生?将去往何处?否则,该企业大学注定将命运坎坷。


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每一位企业大学负责人,需要用自己的智慧挖掘出具有自身特色的企业大学之路,并随时拥抱变化。

——吴玉立


作为搏杀在培训一线十多年的培训老兵,美世界商学院执行院长吴玉立见证了很多企业大学从无到有的过程,也看到了一些企业大学从有到无,因为各种原因被关停。“读史可以知兴衰”,结合自己的实践经历,吴玉立对于成功筹建与运营一所企业大学有自己的独到见解。


筹建之初    先“定”后“谋”


《培训》:您从事培训工作多年,前后参与了三所企业大学的筹建与运营,能否结合过往实践,谈谈企业大学筹建时需要注意的地方?


吴玉立:企业大学在筹建之初,首先需考虑的是企业大学的“定位”。定位通常包含三个方面:一是筹建企业大学的原因,其方向可以是推动公司战略落地、宣传推广企业文化、服务人才队伍培养,也可以是推动销售业绩提升、服务上下游产业链/供应商、技术研发、雇主品牌建设等;二是企业大学应该承担哪些职能,这是对上一问题的延续和进一步明确,根据方向来确定职能,以此推导出组织架构、编制预算;三是企业大学的建设目标,企业大学经过若干年的发展,是要变成人才发展和组织变革的赋能机构,还是要变成业务推动和品牌建设的智力支持机构,这将决定它的终极价值。


其次,应重视“定人”。这里的“人”指企业大学的实际负责人,他对企业大学能否运作成功至关重要。当企业想清楚、弄明白自己要做什么后,必须寻找到一位能真正理解、认同、执行公司人才战略的负责人。然后,按照他的想法来组建整个企业大学团队,以保证目标一致和执行到位。


再次,企业还需“定岗”,即确定需要多少员工,他们应具备什么能力。不少企业大学从成立起就挂靠在其他部门下,为他们提供业务支持,如人力资源部、业务部、市场部、研发部等;有些企业大学则没有完全脱离人力资源管理范畴,由HRVP/HRD/CHO直管;而有些则完全独立,由董事长/总裁直管。这三种模式代表着企业大学侧重点不同,各有利弊。


无论哪种模式,定岗时必须遵循“业务导向”和“客户导向”原则,前者指明企业大学要完成哪些工作;后者表示企业大学应该为哪些部门服务。从工作目标、服务客户出发,倒推出岗位能力模型,再进行匹配招聘。


最后则是“定指标”,即设定符合企业价值的业绩目标。许多企业大学刚成立时没有明确的目标,于是,公司高层和HR会设置一些柔性考核指标,如员工满意度、中高管满意度、核心业务部门满意度,这些大都体现了员工/部门偏好而非企业偏好,从而有可能导致企业大学负责人变成员工的意见领袖。


但是,企业大学真正的价值并不在此。企业希望企业大学为组织带来改变、提升,让其变得更健康高效,那就必然要打破员工舒适区,甚至与各部门产生利益冲突。因而,公司虽然赋予企业大学负责人很大的自由权,HR部门仍然要帮企业大学制定符合SMART原则的年度工作目标,使其释放价值。


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《培训》:定位和规划是一对孪生兄弟,您认为企业大学要先有定位还是先有规划?


吴玉立:中国有很多企业喜欢做远大的规划,如华南地区最好的企业大学、金融行业最好的企业大学、全国最佳企业大学,全球企业大学100强等,这些都是典型的先有规划再定位,甚至只有规划没有定位。提出这种目标的企业大学最终却很难如愿,因为它们不知道“最佳”的标准是什么。


因此,我建议先定位。我们不仅要确定企业大学的主要服务对象、发展目标,还应该明晰企业大学所实施的培训形式。我对美世界商学院的定位非常清晰,即专注商业地产运营实践,三年之内使其在该领域成为湖南地区第一的企业大学。


那么,“湖南第一”的标准是什么?一是拥有湖南地产行业数量最多、最全的专兼职讲师队伍;二是拥有最多的自主研发课程;三是拥有最多的原创专业文章;四是拥有粉丝最多的线下交流论坛。确立该标准后,美世界企业领导者和商学院的员工都会十分清楚我们的职责与规划。


直面挑战    转变观念


《培训》:有人认为企业大学是成本部门(花钱的部门),也有人认为企业大学是利润部门(赚钱的部门),对此,您是怎么看的?


吴玉立:核算成本,始终是企业考虑的第一要素。当企业愿意投入一笔可观的费用和人力资源来创立一个新部门,如果不计算近期回报,则一定会计算远期回报;如果不考虑显性成本,则一定会考虑隐性成本;如果不计算名义成本,就一定会计算机会成本。


例如,保险业内公认做得较好的企业——中国平安和中国人寿,二者常年将一线销售部门当做最重要的核心部门,为其倾注大量的资源和支持,想来是很明显的成本部门。但随着两家企业的“全金融产业链”战略扩张,保险销售贡献的利润比例逐步下降,与之对应的培训资源开始分散,培训职能也不断分拆调整。中国人寿扩大线下培训,而中国平安则大力发展线上培训,单看企业大学的财务报表,这两所企业大学都为企业带来了盈利,成为真正的利润部门。


因此,企业大学是成本部门还是利润部门主要取决于企业在不同阶段的发展需求。正如美世界商学院,虽然目前是典型的成本部门,但它建立的口碑、人脉、粉丝、论坛、课程体系在不远的将来会逐步实现,从而慢慢转变为利润部门。


《培训》:以前大家对国内企业大学的标杆认知会比较统一,但是如今可能很难形成一个标准答案,是什么原因造成的?


吴玉立:近十年,企业大学发展迅猛,大有百花齐放、百家争鸣的姿态,老一代培训人谈起标杆,马上会想到惠普商学院、摩托罗拉大学。诚然,在那个年代,它们像神一样存在。如今,你却很难选出一个能得到普遍认可的“最佳”企业大学。因为,企业大学迎来了VUCA时代,“VUCA”一词很好地解释了越来越难界定“最佳”标准的原因。


其中,Volatility(易变性),指知识创造和知识迭代的速度非常快,企业大学想要随时跟上最新的行业发展并开发、提供与时俱进的知识产品会变得很难,想要引领企业变革,更是难上加难;Uncertainty(不确定性),指缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解,传统的人才发展路径以及金字塔形的组织架构被打破,碎片化的学习习惯也正在割裂传统的培训运作逻辑;Complexity(复杂性),随着互联网思维大行其道,企业对复合型人才、跨界人才的需求越来越多,所以实施“有效培训”的挑战也越来越大;Ambiguity(模糊性),企业员工的岗位职责边界在“互联网+”时代变得越来越模糊,类似于HRBP这种横跨两个或多个部门的岗位越来越多,给员工提供固定的职业生涯发展路径反倒变成一件越来越难的事。


VUCA时代对员工的要求为“拥抱变化”,企业大学亦是如此。每一位企业大学负责人,需要用自己的智慧挖掘出具有自身特色的企业大学之路,并随时拥抱变化。在VUCA时代,很难直接用一套标准来定义标杆企业大学。


然而,优秀的企业大学至少要达到以下要求:能帮助企业形成巨大的企业文化内驱力,并凝练成公司核心价值观;协助企业营造良好的竞争氛围和管理秩序,从而促使优秀员工脱颖而出;助力一线部门形成强大战斗力,支撑企业主营业务发展。


在转型升级中继续发展


《培训》:很多企业大学在发展中形成了比较成熟的运营体系,您认为当前呈现出怎样的运营趋势?


吴玉立:目前,企业大学的总体运营趋势有两大方向——专业化、多元化。由美世界商学院牵头组织编撰的《2016-2017年企业大学发展调研报告》表明,近五年来,大多企业大学培训组织实施能力有显著提升,部分甚至具备了培训组织服务输出的能力;课程研发能力显著提升,有些企业大学已经具备撰写行业研究报告的能力;内训师队伍普遍成长较快,越来越多企业大学的内训师授课比例超过五成;大多数新成立(筹备中)的企业大学更愿意将所有员工纳入企业大学服务范畴;员工的移动端学习意愿大幅提升,目前仅次于面授学习;游戏式、体验式、情景模拟式学习的意愿也进一步提升。


企业大学的蓬勃发展掀起了优秀企业跃跃欲试的浪潮,但企业大学真正取得成功绝非易事。因而,在运营方面我想提出四点建议。第一,千里之行始于足下,放低身段、脚踏实地,从解决小问题开始,切勿贪大求全;第二,形式应该为内容服务,内容应为客户(培训服务的对象)服务,要分清主次,一切从服务好客户出发;第三,数据是最重要的资源,且数据要尽可能全面、真实、客观,它是未来指引培训方向的依据;第四,必须紧贴公司主营业务,明确定位、做好智力资本服务。


《培训》:不少企业大学正在谋求转型,比如扮演创新孵化器的角色、提供职业教育、直接支持一线业务、参与战略制定与研究等,企业大学未来应如何进行转型升级?


吴玉立:未来企业大学发展的重要趋势,我称之为“培训跨界”。前面我提到VUCA时代企业大学的三个目标,没有哪一个只通过培训就能实现的。为此,我们一方面要充分借助外部门力量;另一方面要主动拓展业务范围,协调解决与目标相关的工作。


未来企业大学一定会在企业中扮演重要角色,但具体落脚在何处,则由公司对企业大学的定位而确认。如果定位是服务销售,那我们就要成为销售队伍的全能伙伴;若定位是人才发展,我们要成为HR部门的手足兄弟;如果定位为服务供应链,那我们需努力扮演整个上下游供应链枢纽和服务供应商的角色……


总之,只有紧密结合公司对我们的定位,落地解决一线最迫切的问题,我们的价值才会逐步呈现,企业大学的发展目标才有可能最快实现。未来企业大学可能会越来越不像“企业大学”,但这种接地气的企业大学可能才会在最后脱颖而出。

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