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运营企业大学要有平台思维 ——专访同仁堂健康(企业)大学校长王思齐
2018年01月02日     点击:1002次    作者:厉琨 

企业大学是一所没有围墙的大学,应构建出各个层次的虚拟网络,将全体员工都发展为“内部讲师”——以自身专长补他人短缺。


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当业务高管转型为企业大学校长时,既要懂得经营,也要懂教育,做好跨界思维的转换。

——王思齐


2015年7月1日,同仁堂健康(企业)大学(以下简称“大学”)正式成立。作为校长,拥有多年MBA教育指导和管理岗位经验的王思齐负责了主要的筹建工作。企业大学和普通大学不一样,后者本身的主要职务就是教育,其配置也相对完整;但对于企业而言,企业大学的重要责任是帮助企业营运。基于此,王思齐强调,在企业大学中,培训二字应包含两个部分——培育和训练,即训练岗位技能,培育职涯发展。


没有围墙的大学


在主导筹建大学的过程中,王思齐领悟到,建立一所成功的企业大学应该做好五个方面的工作。


第一,建立一个能够覆盖全员的沟通渠道或平台,否则无法进行大范围的传播。培训部门着重训练,而企业大学不一样——具备人才培育的功能,为员工的职业生涯做规划。建立企业大学之初,需要通过某种方式让大家知道其中差异。


第二,拥有全方位的系统规划,例如从短期的训练,到长期的人才培育。


第三,沉淀优秀的学习内容,放在平台上。这将起到抛砖引玉的作用,激发员工在平台上进行交流和讨论。


第四,掌控爆发的时间节点,不要急于求成。应该拟定完善的沟通传播计划,适度放出学习内容,主导节奏,保持热度。


第五,增加参与感。除了发展内部讲师,企业大学还需让某些高管参与,直接培育下属。


“企业大学是一所没有围墙的大学,不是一个单位,而是企业中的平台。”王思齐说。这个平台要能兼容并蓄,不用以固定编制的数量来看其规模。企业大学应在自身这个平台上构建出各个层次的虚拟网络,将全体员工都发展为“内部讲师”——以自身专长补他人短缺。


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建平台,通渠道


同仁堂健康的员工数量在一万名左右,除了总部的500多人,其余都分散在全国的两千家门店和各地分公司中。为此,大学刚成立的时候,王思齐先集中精力建立了网络学习的平台。通过该平台,员工们可以在各种移动端和PC端随时进行学习。


随后,王思齐考虑了内容的问题。从纵向而言,内容可以分为“基本—中端—高端”等不同层级;从横向而言,一家企业所需的知识会横跨多个领域,例如财务、供应链等不同专业都需拥有针对性的学习内容。大学也给各个部门主管开放了运用平台的权力,例如可以在平台上针对部门员工进行考核,或者制定专属部门的学习计划。


从线上到线下


利用网络不代表依靠网络。大学也设立了线下的培育型课程,包括店长培训、中阶干部的领导力培训、内部讲师培训等。同时,大学采取校企合作的方式,与知名高校合办线下培训课程。清华大学、复旦大学、浙江大学、上海交通大学等,都是同仁堂健康大学的合作伙伴。校企合作具备“人员集中、重回校园、带来荣誉感”等优势,对于线下的系统化培育有着很大的促进作用。


高层重视


王思齐介绍,同仁堂健康的领导们非常重视学习,在集团总部规定,每天早上八点半到九点半是全员学习的时间。这段时间里,不准办公,不允许用手机,员工们必须学习公司准备的标准读本。


每过一个半月,所有人需提交学习心得报告,由大学进行筛选排名,将前三十名和后三十名的报告送给高校教授进行匿名审核,最终决出前十名以及末尾十名。同时,大学还会对员工的学习报告进行相似度检测。这让员工感受到,公司的企业大学是在非常严肃地对待学习这一事项。


基于平台概念的运营


“麻雀虽小,五脏俱全。”王思齐如此形容自己建立的这所企业大学。最初,他就制定了企业大学的发展计划;但另一方面,有的业务主管通常会临时提出需求,大学也要不断地“接球”。由于业务繁忙,大学团队的每一个人都像“无敌铁金刚”,既能按照主轴去运作,也在不断锻炼应变能力。


颠覆传统的金字塔结构


企业大学究竟要“大”到什么程度?王思齐思考过这个问题。如果按照传统的金字塔结构,势必需要数百人来支撑运作。而同仁堂健康大学没有走寻常路。


“我们大学的每一个人,都是一个平台。”王思齐强调,企业大学工作者必须能够掌握公司里有学问、经验和想法的同事,灵活安排分享时间。分享者与听众也不是老师和学生关系,而是进入一种互相分享的状态——每个人都有自己擅长与棘手的一面,各自取长补短的分享活动是大学重要的学习资源。


同时,鼓励员工分享也能激发其上进心和荣誉感。身为学习者和分享者,是完全不同的体验。成为后者即意味着自己的专业能力得到了认可,将会得到极大的鼓励。


因此,尽管目前大学的运营人员不算多,但充分发挥了虚拟网络的平台概念,打破隔阂,动员了全公司的人才投入分享与学习。


连接外部资源


成立至今两年,王思齐没有停下探索的脚步,依然在对企业大学的运营和战略进行优化。“最近,我们成立了青年智库。”他介绍,青年智库是指通过虚拟的方式,和高校里四十岁以下的博士建立联系,聘任他们作为企业大学的顾问。通过这些博士,大学可以建立很强的沟通与学习平台。大学内部的团队成员可以构建内部的虚拟知识网络;青年智库则帮助大学与外部建立虚拟网络,并且在平台上激活资源的流动。


跨界经营需要培育理念


为了使企业大学的运营更加贴近业务需求,现在很多公司会任命业务部门高管为企业大学(副)校长,是谓跨界经营。王思齐认为,业务高管拥有丰富的专业经验,不过作为企业大学运营者,还是需要转化自己的工作理念与逻辑。


企业大学的主导者应当对培育有一套系统性的概念,最好具备一定的教育背景。当业务高管转型为企业大学校长时,既要懂经营,也要懂教育,做好跨界思维的转换。


业务对外看节度


王思齐分析:“将来,也许会有一些企业大学无疾而终;也许一些企业大学的投入力度会加强,得到积淀。”其中,企业大学的专业化,及其经营理念之间的一致性,对于企业大学运营而言会是重要挑战之一。


履行本职后再对外


王思齐指出,近年来,一些企业大学经常对外宣传和讲授自家公司的成功经验,这是一个很好的模式,但需要注意节度。“企业大学的功能是多重的,能盈利是好事,代表了外界对你的肯定。然而,不能把盈利变成企业大学的主要目的,甚至唯一目的。”王思齐说。这主要取决于企业大学主导者对于该单位存在价值的取舍问题。


企业大学的本职工作,还是培育企业内部的员工,帮助他们成长;当有余力时,可以对外进行盈利的活动。如果将“外销课程”作为主要工作,企业大学就成为了管理顾问咨询公司。“这样是否还能保持完备的精力做对内培养?我无法确定。”王思齐数次强调,必须把握好对外业务的节度。


等待主流市场出现


每家企业的领导者对自身企业大学的认知并非固定不变。王思齐认为,接下来将经历一段摸索期——讨论企业大学之后究竟应该做什么。


讨论终末,会出现一个主流市场,或许支持内训,或是支持对外。这对企业大学的发展生态将产生一定的影响——也许有些企业大学主导者的观点和主流市场产生了分歧,从而导致企业大学没落;若观点相合,也会对企业大学的发展有积极推动作用。


期待企业大学联盟


谈及未来的企业大学运营模式,王思齐还提出了企业大学联盟的想法。“企业大学的主要任务一般包括四个方面,传递企业文化和价值观,丰富员工的基础知识,锻造熟练的经验和高超技术,以及培养创新的能力。”


其中,员工的基础知识是很多公司内部必备的学习内容,是各家企业大学的标配,只是课程的质量也许参差不齐。王思齐认为,在当前的共享资源时代,如果各家企业大学之间能组建联盟,互相分享或交换优质课程资源,不失为促进企业大学整体进步的方式之一。

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