阅读文章

成就高效复盘的四步五法
2017年06月27日     点击:521次    作者:邱昭良 

为实现高效复盘,必须从复盘的基本步骤出发,紧扣它的逻辑主线,将每一步都做到位;同时,采用科学的方法组织复盘,充分开发团队潜能。



作为一种结构化的学习方法,复盘的操作过程看起来比较简单,但它为不同的操作者带来的价值却千差万别。总结美军、英国石油公司、联想、谷歌等组织的实践经验,复盘的操作步骤可分为四步:回顾目标—评估结果—分析原因—总结经验。为实现高效复盘,必须从复盘的基本步骤出发,紧扣它的逻辑主线,将每一步都做到位;同时,采用科学的方法组织复盘,充分开发团队潜能。


回顾目标:明确评估基准


目标是评估的基准,也是复盘的起点。在回顾目标时,要防止闯入三个误区。


没有目标或目标不清


倘若行动前没有目标,复盘无异于“无源之水,无本之木”。而当目标表述模糊、弹性很大时,也将无法精准地评价实际结果。因此,如果事前没有制定目标,复盘时就要回想当时的状况,尽可能客观地提炼出目标。如果目标确实很难界定,那么至少要确定一些关键成果或者里程碑式的标志。


在实际操作中,我们可以参考SMART原则,确保目标明确具体(Specific)、可衡量(Measurable)、有挑战性但可实现(Achievable)、具有相关性(Related)、有时限(Time)。


目标缺乏共识或分解


有时候,我们明明制定了目标,但是团队成员对目标的理解却不尽相同。这不仅不利于大家的相互配合,也会使参与者对同一件事、同一个行动的理解和评价不一致,从而产生分歧、矛盾或冲突。对此,建议团队成员事前充分研讨,就目标达成一致,并明确展示出来。


此外,对于一些复杂的任务或项目,不仅要制定大目标,还要将目标进一步分解,或划分阶段性目标。


目标与行动计划脱节


在复盘实践中,我发现,如果行动前有清晰的规划,将有助于更好地实现目标;同时,也有助于理清复盘的主线,找到成功或失败的根本原因。否则,大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的“马后炮”,也无法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。


因此,建议团队在行动前就针对实现目标的策略、行动计划进行周密安排,制定可执行的计划,并以此为准绳来进行差异分析。


评估结果:找出亮点与不足


复盘的第二步是基于预期目标,回顾工作过程,评估实际结果。常见误区有以下五处。


“报喜不报忧”


很多人在复盘时,只说成绩,不谈缺点,使复盘失去了改进和提升的意义。造成这种现象的原因是多方面的,比如把复盘与绩效考核挂钩,影响个人利益;担心领导把复盘会开成“批斗会”“找后账”;一些组织中存在人人害怕犯错,不能相互指出不足的氛围等等。对此,我们必须明确复盘的目的是学习,大家应以开放的心态,坦诚表达。尤其是领导者,要主动反思自我,不遮掩、不护短,为大家树立榜样。


“盲人摸象”


在遇到一些复杂的项目或事件时,通常需要团队或跨部门的协作与配合。而当每个人都从自己的视角看待问题时,往往只能看到事情的“碎片”,导致类似“盲人摸象”的状况。


为此,复盘时,要确保主要利益相关者都到场,大家充分沟通,并使用“思考的罗盘”“因果回路图”等系统思考工具,让大家看到全貌、完整的动态以及驱动这些变化背后的关键因素。


 “罗生门”


“罗生门”指的是由于每个人的价值观、诉求、标准或经验等方面的差异,对同一件事会形成不同的理解,导致无法达成共识。


对此,需要各方坦诚、深入地沟通,必要时可借助人证、物证或其他辅助工具(如沙盘)来进行“实景重现”。同时,鼓励换位思考,让大家跳出本位,多站在他人的立场上考虑问题。


“流水账”


复盘时,有人喜欢罗列大量工作细节,或就一些技术性问题展开讨论,导致会议冗长、繁琐,与会者既看不到全局,也无法把握关键。


明智的做法是:要么简单回顾整个过程,只列出一些关键事件或里程碑;要么基于预期目标,对实际绩效表现进行评估,找出达到或超出预期目标的“亮点”和未达预期的“不足之处”。


“跳跃”


由于复盘的逻辑自然而流畅,许多人在回顾过程或评估结果后,马上就“跳”到了结论,认为“要是那样就好了”。事实上,这些结论未经审慎分析和充分讨论,很有可能站不住脚。也就是说,如果你真的“那样”做了,可能会导致其他意想不到的后果。我将这种现象称为“跳跃”。


为了保证大家能够从复盘中有所收获,必须坚持复盘的逻辑顺序和步骤,切忌随意下结论。


分析原因:深剖关键因子


分析原因是复盘最主要的环节之一,直接影响到我们能从复盘中学到什么、学到多少。这一阶段主要存在六大误区。


流于表面,浅尝辄止


许多问题的成因很复杂,受到多方面因素的影响,而且各因素之间相互干扰。然而,很多人在复盘时,总是“头痛医头,脚痛医脚”,对问题缺乏深入挖掘,找不到根本原因。对此,建议运用系统思考工具,找到关键影响因素及其相互之间的关系;同时,使用“what...if...”工具,推演各种可能性。


归罪于外,推脱责任


在一些复盘中,许多人将问题归咎于外部因素,对自身责任却避而不谈或设法推脱。这种封闭、防卫的心态,使复盘失去了真实性和公正性。为了避免这种情况发生,建议领导者带头反思,以影响他人;同时,以理性的态度看待复盘,多从自身查找原因;此外,还需明确各自责任,以学习为导向,切记“对事不对人”。


陷入争吵,引发冲突


当某些问题是由多种因素引发,而不能归咎于某个人的失误时,责任的界定显得尤为重要,否则很容易引发争吵或冲突。这既需要真实、全面的信息,又考验个人的坦诚和集体的智慧。


为此,首先要认识到,冲突和争吵是相互学习的重要途径;其次,要营造适宜的氛围,让大家敢于自我反思;再次,要促动建设性对话,避免发生正面冲突。一旦产生冲突,可通过暂停、引导,让双方探询与反思;或者选择双方认可的观察者、控制人,进行调解或仲裁。


面面俱到,拖沓冗长


有时候,复盘中暴露的问题很多,领导会揪住每个问题进行分析,没有重点。最终,会议不仅变得冗长,令大家感觉沉重甚至痛苦,还变得复杂起来,难以掌控。


对此,建议抓住主要矛盾,围绕核心问题和关键挑战进行深入分析,努力使其产生实效。


陷入线性思考


我们常用头脑风暴、鱼刺图、亲和图等方法分析原因,这些方法遵循着“原因导致结果”的逻辑,采用的是人们很容易接受的线性思考方式。但是,在实际工作中,有些复杂的问题往往有很多原因和结果,而且并不遵循简单的“因果律”,还有可能在因果之间存在着很多复杂的互动,比如某些原因造成了某些结果,这些结果反过来又影响到问题的成因。


因此,我们不仅要把因与果都罗列出来,还要利用系统思考方法和工具,分析因果之间的互动。


只重改进,忽视巩固


基于多年经验,我认为,复盘的核心价值包括两方面:改正错误、巩固成功。很多人都能较好地做到前者,即通过复盘找出差距与不足,制订出“销项清单”,实现快速改进。然而,如果只盯着错误或不足看,就有失偏颇了。事实上,通过复盘,找出真正奏效的关键因素或者值得坚持的做法,也是相当重要的。只有这样,才能一步一个脚印,夯实成功的基础。


总结经验:着眼未来提升


总结经验是复盘的最后一步,如果说前面三步是耕耘、播种、浇灌的话,这一步就是收割。常见的误区有四个。


快速得出结论


在复盘中,许多人容易快速下结论。例如,只是在某一次总结出了一个偶然性的因果关系,却误以为发现了规律。对此,提醒大家认真思考:得出的结论是个案还是规律?它是否适用于其他情境?


超出可控范围


在总结经验时,一些人会把“矛头”指向上级,指向外部,提出一些不切实际的期望,例如“下次,要是能如何如何就好了”。实际上,这是一种典型的受害者心态在作祟。我建议大家关注自己能控制的事情,努力将其做到极致,而不是寄希望于不可把控的外部力量。


没有后续行动


复盘的目的不在于获得一些经验或教训,而是要落脚到未来,促使行动改进。对此,建议制定清晰的后续计划,包括开始做什么、继续做什么、停止做什么;同时,注意区分轻重缓急,明确资源匹配与人员分工,把后续改进计划落到实处。


止于就事论事


实际复盘时,很多人只满足于“就事论事”,探讨一些具体的事项,而不去深入挖掘事件背后的规律,或者探究其更深层的意义。


对此,可以通过提问,引导大家思考:在这些事项背后,隐藏着哪些值得改进的规则或政策?本次复盘与其他类似项目,有哪些共性的根因?我们是否又犯了之前犯过的错误?对于这些共性的问题和重复的错误,我们应该怎么办?


释放团队力量    科学组织复盘   


以团队为单位组织复盘,不仅学习的速度远快于个人,而且有助于取长补短、相互激荡。但是,在实际操作中,每个人对复盘的参与程度不同,能否真正发挥团队的力量,将在很大程度上影响复盘的效果。为此,必须做到以下五点。


精心设计团队复盘


复盘的常见形态包括个人复盘、团队复盘会议、项目复盘以及战略复盘。虽然每类复盘的“底层逻辑”是相同的,但因涉及的主题范围、人群有很大差异,具体的“操作手法”也不尽相同。  


因此,复盘的组织者必须承担起设计师的职责,根据不同的主题、涉及的部门或人员等因素,灵活设计复盘的形式,包括参加人、时间、会议组织方式、研讨方法与工具等。


提前做好准备工作


“凡事预则立,不预则废”,在复盘会议开始之前,要做好所有准备工作,包括时间、地点的选择,设备与设施、数据与资料的准备,人员的协调与预热等。否则,很容易出现该到的人没到、缺乏相关资料、设备故障等问题。


鼓励全员积极参与


在团队复盘会议中,每个人的参与程度不同,受到很多复杂而微妙的因素影响。主要症状包括:完全不参与;揣摩上级意图,不表达自己的看法;少数成员过于活跃,几乎主导了整个会议;相互指责,难以达成共识;“老打岔”,使讨论过程一再中断。对此,必须善加引导,让每个人都参与进来。


充分发挥引导作用


团队复盘会议,本质上是一个结构化的团队学习过程,需要有效的引导。引导者必须保持中立,要关注团队互动的过程,通过提问、总结、调解等干预手段,确保会议按既定议程进行,并达到预期效果。同时,引导者还要运用恰当的复盘形式和干预措施,营造适宜反思、学习、交流的氛围,确保参与者相互信任、开诚布公、实事求是、有效参与,并鼓励自我反思、深入探询。


及时推进后续计划


为了使复盘落到实处,在会议结束后,要及时予以跟进,推动复盘后续改进计划的实施,充分发挥复盘的影响,提供必要的支持,并评估复盘的效果,实现持续改善。

版权声明:本文由 《培训》杂志 原创,转载请注明来源于《培训》杂志官网。

0赞
站内文章搜索

热门文章