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用“四化”模型将无形经验有形化
2017年08月03日    点击:710次    作者:罗依芬

群策群“议”


很多企业鼓励分享,倡导人人皆可为师,但是企业内不少专家虽然经验丰富,却不能将这些经验系统化、结构化地梳理成为方法论和技能,更别提用实操的方式教授给学员掌握。“四化”模型(见图表1),能够帮助专家将无形的经验有形化。


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场景化梳理


经验来自工作实践,所以经验复盘是指回到源头,了解专家的职责中涉及哪些具体的工作场景,从中发现有闪光点的项目和事件。


在帮专家开发课程的时候,我通常会先研究他们的简历,充分了解其担任过的职位、工作职责和重大项目经历后,再请他们回忆职业生涯中最有成就感的经历,并引导专家说出来。


这一步的目的是帮助对方盘点自己的职业经历,了解自己的长处和优势,因为成功事件中往往蕴含着领先的处事方法和工作技巧。同时,回忆过去的工作场景能让他们在脑中产生画面感,以前的事件逐个浮现在眼前,有助于后续的对话顺利开展。


案例化盘点


接下来就是萃取的过程了,可以使用“SCORE”结构,请老师详细描述当时的事件和对事件的反思。在这里,以A为海外子公司做内控管理为例。


Situation :概况 


一家物流集装箱公司有六个海外子公司。当时公司面临战略投资,但是这些海外子公司已经类似“藩王”,不受母公司管控,投资者对此颇有顾虑。因此,提升集团内部管控力度,规范子公司业务行为,是当务之急。A是内控部经理,需要对海外子公司的经营管理情况进行复盘,并建立起完善的内控管理体系,增强投资人的信心。


Confliction:冲突/ 挑战


六家海外子公司“山高皇帝远”,在很多方面不支持母公司的政策,比如资金管理、人事安排等,甚至还想独立。而A刚刚上任,对情况还不太了解。


Option:采取措施


A先前往各子公司了解具体情况,归纳出症结在于资金管控。于是,A提出用资金池的办法进行业务管控,总部通过方案后,A发现更大的问题是实施的阻力。


于是A进行了第二轮实地考察,找到对方痛点,逐个谈判;甚至在此过程中发现了某个子公司存在贪腐行为,总部决定关闭该子公司。


Result:结果


其他五个子公司都解决了障碍,使用了资金池系统。后续一系列内控项目推进顺利,全部采用了ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)系统规范。公司成功获得投资者6000万美元的注资。


Evaluation:评估


A认为,内控的实质重于形式,做内控并不意味着要把自己置于子公司利益的对立面,而是要思考怎样能够达成母公司和子公司利益的一致。期间,还要注意沟通的策略和技巧,先处理人情,再处理事情。


结构化提炼


如果经验萃取仅仅停留在上述的分享,那也就是一个好听的故事而已。这样的故事能够激励学员,但是他们仍然不知道该如何真正行动。


结构化提炼是归纳的艺术。通过分析,提炼出关键工作步骤,借助模型图绘制出相应关系(见图表2),便于学员理解时在头脑中形成一幅完整的图景。模型要在实践中进一步修正和完善,日积月累,一个经得住考验的模型,就可以成为一个有效的工作方法论。对组织来说,这就是一个有价值的、能够被重复使用的有形经验。


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工具化输出


要完成模型中的步骤,还需要提取、输出很多操作细节和注意事项。


工具包括做事的清单、表格、话术、流程及制度等,用来落地执行和提升效率。比如,在上述案例的背景调查阶段,可以用“清单”工具来整理对方需要提供的材料;在复盘与子公司关键人物的沟通时,可以输出更有效的沟通话术;在分析执行方案时,用到了“群策群力”中的盈利矩阵表格,对方案进行排序;执行资金池管理系统的时候,一套完整的流程及操作指南,能够帮助实施人员有效操作,提升工作效率。


教学相长,专家反思、提炼自己的经验,在实践中也能够更有目的性地应用和检验,从而不断改进、提升,对于自己,也会受益良多。

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