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走出误区 实现无处不在的管理
2017年08月29日    点击:1134次    作者:亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),1939年生于加拿大,管理学大师,当今世界上最杰出的管理思想家之一,经理角色学派主要代表人物,在全球管理界享有盛誉。

明茨伯格于1972年开始任教于加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院,在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、艾克斯-马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等高校担任访问学者,并创立了美国战略管理学会。

他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”,代表作有《管理工作的本质》《管理者而非MBA》《明茨伯格论管理》《明茨伯格管理进行时》《管理至简》等。


我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者,我们需要在这全部三个层面上进行管理的管理者,也就是管理者需要做面面俱到的工作。


我们经常从媒体上看到伟大领导人取得辉煌成就,或者遭遇惨烈失败的故事。为了取得管理的成功,我们必须认真面对管理者面临的各种现实情况,避免将管理变得支离破碎,或者指望高高在上的领导拯救创新。同时,搞清楚管理的本质,用无处不在的管理支持创新,采用社群力对抗组织失衡,以及绘制组织运作图来看懂管理的哲学。


用整体思维

做面面俱到的管理


那些所谓的大师在讨论管理者实际上做了什么的时候,其中大多数人并没有把这份工作当作一个整体来看,而只是看到了管理工作中不同的成分,如控制、行动、处理、思考、领导以及决策。实际上,管理是将所有这些事融为一体,而并非简单的总合。还有一种观点认为管理者要扮演多种角色,他们将角色清单列得很全面,却导致管理被拆成碎片而没有组合在一起。


多年以前,我就试图将这些碎片黏在一起并形成一个组合的模型(见图表),从信息、人员和行动三个层面来描述管理工作。该模型每个层面都有两个职责,解释了管理者的工作范畴:部门之间、组织内部、组织外部以及与组织有关的部分。


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信息层面


在信息层面,管理者既不直接关注人,也不关注行动,而是通过关注信息,用间接的方式来完成工作。管理者在组织内部进行全方位交流,他们是信息的监控人、传播者,并且担任发言人的角色。在这个层面,管理工作最明显的特点就是信息处理,除了交谈以外,还要通过大量的听、看、感觉来完成。


人员层面


通过人而不是信息来管理,便朝行动层面又进了一步,但仍有一定距离。在人员层面上,管理者需要具备完全不同于在信息层面上进行管理的态度。在信息层面中,管理者引导人们朝具体的目标迈进,而在人员层面上,人们更需要的不是被引导,而是被鼓励,朝着他们的目标去努力。该层面有两个管理角色,领导组织内部人员和联系组织外部人员。


领导组织内部人员  领导力是管理的必要组成部分。管理者通过三种渠道来发挥领导能力:对个人、对团队、对部门或整个组织。领导意味着激发个人活力,开发人的潜力;帮助人们发展自己;构建和维护团队;建立和强化文化。


联系组织外部人员  与外部人员进行联系的方式和领导者关注内部的方式类似:聚焦于管理者,以及在人际关系网上,保持与组织外的个人和群体联系。联系意味着代表组织出场、传递信息和说服别人,以及在影响力流动过程中发挥守门员和缓冲器的作用。


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行动层面


如果管理者通过远距离管理信息、近距离管理人进行有效管理的话,那么在第三个层面,他们必须直接、积极且具体地管理行动,成为“实干家”。实干家的管理者真正意义上是能让事情成功的人。


行动的角色有两个含义:主动管理项目和被动处理事件。行动涵盖三个方面的意义:


1.参与项目,战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的,而是在实实在在的经验中习得的;


2.处理事端,高效的组织不仅能够避免事端,而且能够有效处理意外事端;


3.与外界交往,围绕具体问题构建联盟,运用这些联盟以及已经建立的关系网来进行谈判。


三个层面动态平衡


过多的领导可能会导致工作失去核心,即迷失方向、没有构架和无所作为;而太多的联系则可能使得工作脱离基层,成为公共关系活动。只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情,而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。只进行管控的管理者面临的风险是会控制由一帮听话的员工组成的空壳。


我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者,我们需要在这全部三个层面上进行管理的管理者,也就是管理者需要做面面俱到的工作。高效的管理者不会表现出各种角色之间完美的平衡,而是一种动态平衡,因为他们会不断调整各种角色的倾向性。


全流程参与   管理支持创新


管理类文献的一个弊病是夸张,其中,“领导力”的重要性更是被夸张到无以复加的地步。我们对领导力的渴望,不啻于在荒郊野外迷路的孩子,坚信只要伟大的英雄来到,所有难题都将奇迹般地得到解决。而每每令我们失望的原因恰恰就是这些不切实际的愿望。“我们被过分领导,而被管理不足。”那种把领导视为一种独立的个人主义的英雄做派不利于创新,创新需要身体力行的管理。


何谓创新


事实上,无论何时,世界上总有事物在发生变化,我们这个时代发生变化的是信息科技(见副栏1)。但我们只注意到了正在变化的东西,却忽视了其他一成不变的东西。换言之,我们把改进混淆为创新,也错把时尚当作创新。


副栏1    明茨伯格论互联网对管理的影响

互联网的优势显而易见,甚至已到了让人瞠目结舌的地步。如今,管理者可以与世界各地的人保持即时联系,共享丰富信息,这在以前任何时候都无法想象。但是,与传统邮件一样,电子邮件也受制于单一的文字形式,它会给管理者造成这样一种错觉:他们以为自己和外界时刻保持接触,而事实上,与他们保持接触的只不过是键盘而已。这可能使一个长期存在的管理问题进一步恶化:管理者自以为掌控着一切,实则被新科技的发展蒙蔽了双眼。

在口头交流过程中,各种感觉是很难隐藏的:打电话时,人们可以插嘴打岔、支支吾吾或伺机反驳;开会时,人们可以点头表示同意,也可以打盹表示分神。高效的管理者善于发现这些蛛丝马迹。但是,使用电子邮件,在收到回复之前,你都无从知晓对方会作何反应,甚至当你看完回信,也不能确定这是对方字斟句酌,还是草草而就的结果。电子邮件可能完全限制了收发邮件者“在情感上复杂而微妙的互动能力”。然而,管理恰恰需要这种互动能力,以如实地传达信息。


我们基本上不缺少拥有新颖和简单创意的创业者,我们缺少的是能够营造一种团队氛围,带领大家真正实现复杂创新的经理人。 


创新需要的管理


真正的领导人在意的是长久的基业,他们以身作则,带动他人,共同奋斗。


关注员工  创新需要组织中上上下下所有人都认真、投入、持续地关注产品、服务、市场、原材料等具体细节。员工不仅仅是执行者,他们还是战略家。因为一个绝好的创意可以改变一个公司,甚至一个行业,而很多创意往往来自普通员工。


要创新,就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往还需要高度灵活的团队作业。以我的经验来看,创新型组织的领导人与英雄式领导人的做法大相径庭:后者强调的是集权,将过多的光环和权力聚焦在一个人身上,从而不言而喻地剥夺了其他人的权力;而前者是“幕后领导者”,致力于制度和流程的建设,以激励员工,营造团队精神,这些措施反过来也促进了创新,继而推动了组织战略的发展。

 

管理不是高高在上、发号施令,而应围绕整个流程,做好激励和协助。同时,管理者须亲身示范起带头作用,激发员工的积极性,营造浓厚的创意氛围。与复杂的创新项目相同,这个模式里没有哪一个环节是起始点和驱动点,因为所有的环节都是环环相扣的。


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管理必须四处走动  把管理放在顶部,使之与网络内众多的活动相分离,无疑是愚蠢的。把管理放在网络的正中也不算明智,因为这样一来,内部的沟通都趋向同一个中心点,妨碍了信息和创意的自由交流。答案很明显,而且只有一个:管理应该无处不在。确切地讲,管理者要走出办公室,走到员工中间,走到工作现场,走到顾客那里,走到一切与组织相关的活动中去。不管从实际的角度还是从比喻的角度来讲,管理必须四处走动,以求促进合作,激励员工。


每位员工都应参与管理  “管理应无处不在”还包含另外一层同样重要的意思:管理应该让每位员工都参与其中。因为不同的职位承担不同的职责,所以大家必须互相交流、共享创新流程中的点点滴滴,才能有所进步。任何员工,不管是科研人员、计划人员,还是销售人员,只要是召集了某件事情,发起了某项工作,就暂时成为事实上的管理者。


打造社群型企业

缓解组织失衡


如果要缓解组织失衡与社会失衡的问题,除了采用投入型管理(engaging management)来取代英雄式领导,还可以发展并发挥社群力(见副栏2),把企业当作社群来重建。


副栏2   何谓社群力

“社群力(communityship)”介于个人领导力(individual leadership)与社会的公民力(collective citizenship)之间。对管理者来说,社群力就是把组织打造成社群的能力,在这样的组织社群中,组织成员拥有很高的集体归属感,热爱组织,同事之间彼此关爱,这些关心又转而赋予他们能量。

数十年来急功近利的管理模式,神化了CEO的作用,却贬低了企业里其他人的角色。崇尚个人主义当然无可厚非,它能带来前进的动力、激发领导力、促进个人发展。但是,光靠个人主义是不够的。人类是群居动物,如果没有一个更广阔的社会系统,我们就无法施展自己的才能。这就是“社区”存在的意义,社区就像是一种社会黏合剂,把人们凝聚在一起,共同追求更大的组织利益。

年轻有为的公司通常具备这种社区精神。然而,随着公司日趋成熟,想要保持这种社区精神就难了。在一些社会性团体中——如非政府组织、非营利机构、合作机构——社区精神可能更容易得到保持,这也许是因为此类工作更有凝聚力,员工也更加投入的缘故。


具体来看,从以下五点出发,公司能够从“人力资源”的集合体,转变为由一个个活生生的“人”组成的凝聚人心的大社区。


播种 


在组织中创建社区,最好先从一些忠诚奉献的经理人小群体入手。职场学习与绩效专家彼得·布洛克(Peter Block)曾指出,创建强大的社区,进行小团体培训,要比依靠出色的领导力培训或者个人培训更有效。


发芽


当管理者开始交流并反思各自体会时,社区意识便在这些群体中萌芽了。管理者比以往任何时候都要忙乱,工作带来的压力让人无暇三思而后行。实际上,今天的管理者最需要放慢脚步,潜心反思。


抽枝


反思会带来深刻的见解,从而激发一些小规模行动,进而演变为宏大的战略。我通过多年研究发现,很多有意思的战略都源自一些小规模的项目,这些项目则来自组织各层级员工的一些小创新。中层经理既能了解运营中的细枝末节,又能洞悉公司的总体愿景,因此他们最清楚组织中哪些地方需要变革。


繁茂


这些先锋团队在推动变革的过程中,也会成为其他群体的榜样,从而使社区意识传遍组织。一旦大家意识到社区精神不仅对组织大有裨益,而且能惠及自身,这种精神便会蔚然成风。当然,社区精神的传播离不开领导层的支持,否则培育社区意识的努力很少能坚持下去。


扎根


当组织成员本着积极、负责、互惠的原则开始关注更为广阔的社区时,社区意识就在这个组织里扎下了根。换言之,健康的组织会郑重担当起社会责任,并因此获得巨大收益。一家公司的员工如果无法构建起自己的社区,那么也很难指望他们去关心其他社区。在具有强烈社区意识的公司中,员工都知道,公司若想基业长青,就必须与周围社区保持建设性的互动关系。


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组织运作图里的管理哲学


如果你想用一张图来了解公司的情况,多半会得到该公司的组织结构图,图上的小方框一个叠一个、整整齐齐地堆在一起。然而,组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔,却没有产品、流程、客户这些信息,甚至很可能没有具体的业务内容。


过去几年来,我们一直尝试着用“组织运作图”(organigraph)来绘制、观察组织。组织运作图并不完全排斥组织结构图中的那些小方框,但它更多地提供了公司版图的概览。


组织运作图的形式


组织运作图有两个较为传统的形式——集合(set)与链条(chain)。


集合  每个组织都是机器、员工等各种物件和个体的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系,仅仅是在一起而已,但是他们通常分享着共同的资源。


链条  一般情况下,组织的存在并不是为了存放众多的集合,而是为了联系,通常由“链条”表现出来。链条可以促进标准化,提高可靠性,并阐明当今复杂的商业流程并使之系统化。但是,链条通常是复杂的,还需要中枢(hub)和网络(web)来描述。

中枢是一个协调中心,它是任何一个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢描述的是一个中心点上的内外双向运动,而网络是没有中心的网格,允许自由开放的沟通,以及人员、创意的持续流动。只有到了中枢和网络这一步,管理层才会从高高在上的位置上走下来。


绘制组织运作图


当你试着用集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时,会得出怎样的图形呢?结果是五花八门的,几乎什么图像都会出现,没有所谓正确的组织运作图。与排列规则比较严格的组织结构图不同,组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制,开放思想,发挥想象力。要想绘制组织运作图,你就必须认识到,这是和关系、流程有关,而不是与姓名、头衔有关。


在一个报社的组织运作图中,显示了广告商既是内容的来源,又是顾客,而组织结构图上则没有这一项。同时,该运作图将人力资源部放在了合理的位置上,还让大家注意到业务范围,表明哪些活动应是公司的核心业务,哪些则可以外包,例如印刷和发行。组织运作图还能帮助公司的管理人员认识到,对不同细分市场提供不同产品目录具有战略意义。以前,一家电器元件公司只寄送一种版本的目录,现在则发送6种专业化的版本,由此,组织运作图向管理人员展示了新的机遇。

(本文根据明茨伯格的文章与著作整理而成)

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