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绩效改进的“DO”与“度”
2017年09月04日    点击:593次    作者:朱蕾

年会专题·绩效改进与管理


绩效改进要“DO”,真正落实到行为;更要有“度”,确保可衡量、可度量。要把绩效改进的能力内化为组织自己的基因,激活更多个体,加速绩效提升。


制造业正面临着从中国制造到智造的过程,涉及到三个核心词:升级、转型、走出去。这也是培训人需要思考的的问题——如何真正做到由内而外?TCL的战略是要成为全球化智能产品制造和服务的集团,要向“双+”转型,即“智能+互联网”和“服务+产品”。在这样的前提下,HR应该思考,怎样更好地向业务主动出击。


企业大学能为业务部门提供很多培训服务,但是对于提升业务能力来说,真正需要做的是成为业务的伙伴。这并不是一个口号,而要有真正落实到行为的策略。所以,培训部门需要主动贴近业务,成为他们的伙伴,然后找到一些更好的工具和方法,帮助业务人员推进。为此,TCL大学选择了绩效改进,并从“DO”与“度”的角度,做了全新的诠释:一是“DO”,绩效改进一定要在企业里面真实地干;二是“度”,可衡量、可度量。


“DO”前有“度”  

抓住绩效改进


绩效改进是系统化、可持续的工程,实现的是整体的改变。它通过直觉与创造力进行分析和处理,各方面相互关联又错综复杂。它强调结果,通过成功指标、差距分析、努力过程三方面进行衡量。因此,TCL选择做绩效改进,希望找到问题点和机会点,最终实现改变。 


TCL眼中的绩效改进


TCL认为,绩效改进是道、法、术、器:道以明向,以绩效为道,倡导高绩效文化;法以立本,建章立制,为业绩付薪,以能力定酬;术以立策,以绩效改进为术,统一共同语言;器以成事,以绩效改进技术为可衡量的器。绩效改进更像是一种理念文化,已经成为我们的一种工作态度和方式,很多改变不需要去刻意设计,它会自然而然地发生。


从GOOD,BETTER到BEST


业务需求、绩效痛点和培训响应,是TCL决定进行绩效改进的三个重要原因。


业务需求 我们一直在强调业务,培训来源于业务,要走进业务,最终的目标是提升业务,这也是企业大学的价值所在。需求从业务中来,在培训中得到响应。之所以做绩效改进,正是因为业务部门希望得到培训的支持,解决技能提升、市场洞察、产品创新等方面的难题,以便更好地应对外部激烈的竞争环境。


绩效痛点 如何找到更好的方法改进绩效是TCL最直接的痛点。有了这个绩效痛点,推进绩效改进的力度自然也就不一样。


培训响应 需求从业务中来,在培训中得到响应。所以我们决定,必须想尽办法改进绩效,从GOOD(运用现有资源达到应有水平)到BETTER(合理增加资源,达到绩优水平),最终实现BEST(持续改进绩效,达到卓越水平)。


HPT模型和准备度


依据HPT模型(见图表1),通过组织分析和环境分析,我们明确了期望和现状之间的差距,通过技术分析原因,选择、设计开发出最佳方案。明确方案可行后,从整体上将其划分为三个部分:DO前、DO中和DO后。每个DO里都有度,规定好可衡量的标准。


特报11-1.jpg


DO前需要考虑的就是准备度。业务部门有非常急迫的需求,对我们也有充分的信任,但是绩效改进究竟能否做、如何做?我们自己也要做出评估。如果达不到业务部门的期望,他会对你失去信任。所以,在准备度方面,我们从条件、流程、成果三个方面划分出九个维度,全盘扫描组织的十五个问题(见图表2),让培训部门和业务部门双方都形成充分的认知。

 

特报12-1.jpg


“DO”中有“度” 

 着眼效度、深度和精度


绩效改进的核心四要素是RSVP,即Focus on Results or Outcomes(结果)、Take a Systemic View(系统化)、Add Value(附加价值)和Work in Partnership(协作),着眼于效度、深度、精度三方面开展工作。


效度  是否行之有效


有时候,界定问题比解决问题更难。为了直击业务痛点、确定绩效改进的目标课题,我们前期做了很多准备访谈,确定哪些是真的痛点。最终,通过筛选、评估,确定了五个在六个月内可以取得客观成果的课题,以明确的时间跨度和目标,来判定课题的效度。


深度  研究透彻改进彻底


对于培训部门来讲,并没有亲身经历过业务部门的项目,所以无需纠结业务本身的数字。但是,了解项目的整体框架,却能够带给我们不一样的启发。因为,要做绩效改进,就一定要系统化思考,让培训部门和业务部门形成统一语言,在同一套语言、模板下探讨最终的结果,进而探索真实存在的差距。依照“探索差距—发现原因—选择措施—开发方案—实施巩固—评估改善”的流程,从差距入手,找到真正的原因,进而填补差距。


这一方法对于业务部门来说,并不十分熟悉,所以,在流程的每一个环节,都可以嵌入相应的工具方法,先技控,再人控。例如,嵌入目标工具,找出组织目标、流程目标和工作目标。进而,通过关键价值链,聚焦痛点,找到改进的重点项、短板项或机会点。接着,利用BEM模型进行原因分析,找到根因,进行差距分析,形成干预方案。最终,进行干预措施的实施和维护。


精度  高效推进


从选定课题、设计方案、完善方案、实施辅导、总结辅导,到最终的成果汇报会,整个绩效改进项目历时半年,在项目管理上,我们始终坚持由业务与HR协力打造,让业务部门真正参与进来,而不是做一个旁观者。项目团队深度参与,帮助业务部门掌握绩效改进的流程、工具和方法,才能真正达到有效、有用、高效推进。


“DO”后有“度”

 反思并前行


DO后,是TCL关于绩效改进的反思——看见了、连接了、加速了,才能助力组织在未来的路上蓄力前行。


能见度


让培训体现出它本身的价值,是培训人共同的夙愿,我们希望让组织特别是业务部门看到,培训是可以与业务成为伙伴的。通过这样的项目,让培训得到更多的曝光。


如何提高能见度?首先,在目标设定时,要不断提高标准,从达到应有水平,超越同事、同部门、同公司,到达到绩优水平,赶超市场中的竞争对手,最终达到卓越水平,超越自己、突破限制。这是个完整的、赋能的过程,让组织内更多的人看到员工能力的变化,看到数据的直观体现。


其次,还要尽力获取领导支持,让更多的人参与到绩效改进项目中。能见度进一步扩大,可以使大家记住我们在做绩效改进的事。


连接度


已经有越来越多的新生代、90后员工步入职场。他们很难被管理。在TCL,有一句很经典的话:“员工特别讨厌‘管人不带人’的领导,他希望在‘带人不管人’的环境中工作。”带人是要有方法的,这就涉及到激活组织与个体。把组织激活,让员工在驱动力3.0时代,实现充分的自主、自发、自组织、自定义目标。所以要做绩效改进,使其成为自主、自发、自组织、自设目标、自主运营的齿轮圈。


加速度


这是TCL大学自己的反思:要有更多的专业人士做更专业的事,同时要让更多的业务部门参与其中。我们需要培养更多的绩效改进顾问,让具备专业能力的人推动企业的变化。纯粹依靠外部是非常危险的,我们要把绩效改进的能力内化为组织自己的基因。在内部加速推广绩效改进的工具方法,激活更多个体,加速绩效提升。


在这个风起云涌的时代,学习是保持逆流而上的能力。而培训,让我们成就了别人;别人的成就,也成就了我们。

(本文根据朱蕾在2017中国企业培训与发展年会的主题演讲整理而成)

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