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从创新发展中找寻培训乐趣——专访立邦大学校长徐穆德
2017年09月26日    点击:377次    作者:赵杨洋 张碧雪

一个企业大学或者培训部门,一定要培养学员的警觉性,让他们学会关注各种商业模式,关注创新。只有这样,才有可能打败昨天的自己,未来使自己变得更为优秀。


学习改变命运,行动刷新生活。自2009年加入立邦,徐穆德通过精准的培训和咨询服务,带领立邦培训团队不断壮大,扩大影响力。目前,立邦大学从原先的4所培训学校,逐步扩展到今天的20所,配置了148位专职讲师,成为建材业内绝无仅有的秘密竞争武器。


徐穆德看起来像一位谦和的学者,低调、平实。认真、负责、精益求精,为客户创造价值,是他一贯的价值观。接受采访时,徐穆德强调:“一个企业大学或者培训部门,最重要的使命是改变命运,通过学习不断精进,让这个世界变得更好。”


享受培训


《培训》:您拥有丰富的市场营销知识与行业经验,是什么契机让您开始从事培训工作的?


徐穆德:我的工作经历还算丰富,在强生、玛氏公司做过销售工作,后来加入联合利华、诺基亚,然后到立邦,遇见不同的人,接触不同的行业,感觉蛮有意思。


大学毕业后刚进入强生的时候,我接受了一套完整的销售代表训练,这一训练体系给了我很好的培训启蒙教育。其实原本我是被安排进入市场部,但因为一些机缘巧合,便开始在公司担任培训师的工作,工作一段时间后感觉良好。后来,加入玛氏公司之初从事培训工作,为了更好地锻炼自己的能力,我转而担任了一段时间的销售工作。由于玛氏的不断壮大,人才需求较为旺盛,我便再一次回到培训部门。从销售到培训的几个来回之后,最终,我的职业生涯定型在培训领域。


《培训》:从刚开始接触培训到现在,您对培训的认识有什么变化?


徐穆德:最初的培训就是上课,教授学员知识并确保他们能够学会,整个培训过程更多的是以讲师为中心,但在之后的实践中我认识到,其实培训最重要的还是以学员为中心,这是第一个变化。


第二个认识的变化是基于科技的运用,让我觉得培训可以有多种形式与可能性。伴随技术的发展,e-Learning和各种学习APP相继出现,知识性的内容完全可以在线学习,线下学习则主要针对那些必须在课堂上才能实现有效教学的内容,比如如何跟客户交流、互动。线上与线下的结合可以大幅缩短现场教学时间,提高培训效率。科技和学习心理学在培训中的应用,都让我觉得培训行业是一个可以不断创新的领域,充满乐趣。


做了几十年的培训工作,最让我觉得享受的事情,不是达成多少丰功伟业,而是培养了多少人才,帮助多少人获得成功。


《培训》:现在不少培训部门都有自身价值得不到认可的苦恼,您是如何促使立邦大学获取公司内部信赖的?


徐穆德:最基本的应对之道还是要做出成果来。作为企业培训部门的主管,我觉得最重要的是,应从业务层面找到能够帮助企业创造绩效的关键。做好这些事,员工们就会觉得培训真的能够帮助业绩增长,并有助于他们的成长,培训部门也会得到各方认可。然后,再逐步延伸培训内容,从而建立在公司内部的可信度。


我们先是做导购、油漆工培训,取得一定成果之后再拓展到销售代表培训,人才发展、领导力培训等,这个过程是逐步推进的。目前,一些企业的培训经理只是扮演培训资源整合者的角色,在这个过程中培训部门的独特价值很难体现。我认为,培训主管或者培训师应该把培训部门定义为找到问题、解决问题的部门,用培训方案帮助员工解决实际问题。虽然培训不是万能的,但通过培训可以找到一些问题,并提供相应的解决方案。


现在,立邦有一部分人非常积极地拥抱培训,甚至一些高阶主管会主动来跟我们采购课程。当然,有一些人还是处于被动接受状态。但我相信,随着团队培训文化的深入,大家会真正知道如何运用好培训,从而正面积极地推进团队成长。


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培训主管或者培训师应该把培训部门定义为找到问题、解决问题的部门,用培训方案帮助员工解决实际问题。


刷新服务人才


《培训》:近年来,立邦一直在向涂料行业“全方位服务商”转变,刷新服务便是其中一个重要举措。那么,您培养刷新服务人员的策略是什么?


徐穆德:首先要找对人。有些人天生具有愿意为别人服务的性格,如果能找到这样的人,通过一定训练,让他们树立起服务的理念,就比较容易成功。


其次,要有适当的管理机制。喜欢为他人服务的人比较关心别人,自然也希望有人来关心自己。所以,相应的管理机制不能是强压式的,必须学会聆听服务人员的心声。比如,服务人员被骂了,我们会倾听他们的苦恼,给予他们释放的空间;有消费者称赞他们,我们会公开表扬。这些都可以激励服务人员更加积极地把事情做好。


适宜的管理机制、实时的沟通、不断的培训分享以及奖励机制,都是服务人员培养过程中必不可少的要素。只有这样,才能鼓励前线的服务人员获得自豪感,树立“刷新服务是为实现消费者家庭幸福”的理念。


《培训》:关于刷新服务人员的培养体系建设,您是如何逐步推进的?


徐穆德:立邦要从单纯的制造商转变成服务商,一开始是很困难的。从内部人员的心理抗拒,到员工把服务成果真心真意地交付给消费者,是一个漫长的过程。我常跟员工们说:“谋杀立邦最快的方式就是把服务做烂掉。”所以,我们对刷新服务人员的培养是一步一步向前推进的。


上门刷新服务首先需要经过线上培训,线上的知识学完以后,还要学习为期三天的线下课程,包括服务的流程、怎样与消费者互动、如何保护好家具等。三天的培训结束后进行测试、认证,通过认证的人员才能上门做刷新服务。在这过程中,我们的把关比较严格,并且培训是收费的,学员没有通过考核的话,需要进行补考。

对于通过认证的服务人员,消费者都可以在网上查询到他们的资料。在这样严格完备的培训下,接触到我们的服务人员之后,消费者会很放心地把钥匙交给他们,甚至还有消费者希望我们提供厨房翻新、卫浴翻新等服务。因此,我们也从刷新服务中发现了另外的发展前景,目前正在往这个方向发展。


激活创新人才 


《培训》:您曾提出VUCA2.0的概念,并强调科技的变化推动思维的转变与创新。那么您认为,该如何激发员工的创新动力,让其积极地参与到企业的创新发展之中?


徐穆德:首先,企业要设立一个相对安全的环境。因为创新背后存在失败的风险,如果这种风险要由员工承担,会极大抑制他们的积极性。所以,公司领导层要营造一种“失败了也没关系,可以重新学习”的工作氛围,促使员工积极创新。


其次,企业应当努力实现员工创新行为的长效化。我们的做法是,认可员工的能力,给予他们一定的晋升机会。目前,有些企业在创新方面走得很快,如裂变式创业的芬尼克兹、提倡“人人创客”的海尔,我们也在向它们学习,尝试引进它们的方法跟机制,为立邦的创新服务,这样会帮助我们走得更快一些。外面的机会很多,如果不能及时抓住,很可能就错过了。


《培训》:培训行业是一个不断创新的行业,您是如何推动立邦的创新人才培养的?


徐穆德:第一,我们重在培养员工的创新思维,这也是培训部门应该承担的责任。我常常从外面引进一些新的知识和商业模式,分享给员工。除了正常的会议分享,还举办了“高管说书”的活动,请公司高管选择一本自己看过的书,进行15~20分钟的分享,并在演播室里拍摄成录像,放在公司系统和微信上分享、传播。同时,该高管可以点名邀请另一位高管进行接下来的分享。借助这种形式,我们营造了一种学习文化,鼓励大家多读书,用不同眼光看待新事物,发现服务的多种可能性。从2015年开始,我们逐渐冒出很多新的创意与产品,如icolor.com网站。


第二,探索具体的创新项目。我主导实施了一个人才发展项目,成员都是经过挑选的精兵强将、高潜人才。除了传统的培训、教练辅导之外,该项目将学员分成四人一组,每组都要设计一个项目,内容不限,要么能解决问题,要么能找到一个新的机会点去创新。


同时,举办“立邦好生意”的活动,各小组设计完成项目后,可以上台汇报,台下的高管评委可以举牌“领养”这些项目,担任辅导教练,与各小组一起孵化该项目。同时,邀请外部风险投资人做评估,让学员真切感受到什么样的项目是可行、有用的。当前,我们正在孵化一些新项目,破土而出指日可待。


《培训》:“学习改变命运,行动刷新生活”是立邦大学的使命,您对立邦大学以及团队的未来发展有怎样的思考?


徐穆德:我想强调一下使命。一个企业大学或者培训部门,最重要的使命就是改变命运,通过学习不断精进,来让这个世界变得更好。我常跟同事们说,不管是看一本书,还是上一门课,不强求大家有天翻地覆的变化,如果每天能够成长1%,累加起来,长久就会形成积极的发展动力,实现蜕变。


我觉得培训行业的人,最终都能乐在其中,是因为培训真的能对人的生活产生积极作用,促进人的成长与进步。我希望团队的每个人都能在培训的道路上乐此不疲。

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