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主动出击 加速数字化改造
2017年09月27日    点击:551次    作者:拉姆·查兰(Ram Charan)

拉姆·查兰(Ram  Charan),全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。1939出生于北印度的一个小镇, 哈佛商学院MBA和DBA(工商管理博士),获得过贝克学者奖,曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、西北大学凯洛格商学院和通用电气“杰克·韦尔奇领导力发展中心”,代表作有《执行》(合著),以及《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。

拉姆·查兰为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务,其中包括GE、美洲银行、杜邦、诺华制药、3M等。查兰的独到见解源于其过人的商业智慧:他能在飞速变化的市场环境下,透过企业的复杂表象,直指问题的核心;还能针对核心问题,提出切中要害且切实可行的解决方案。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇曾这样评价查兰:“他有一种罕见的能力,能够从无意义的事情当中提炼出意义,并以平静和有效的方式传递给他人。”


当今时代,所有人都感受到了来自不确定性的强烈冲击。这种不确定性是“结构性”的,能彻底颠覆原有的市场环境及行业格局。企业领导者们都会问:“面对变化如此快速且难以预测的外部环境,我该如何带领企业求胜于未知?”在我看来,你需要把握数字化转型的市场机会;认准VUCA时代所需的企业学习目标;以及应用JPS工作法,帮助组织更加透明与协作,灵活应对转型。


在日新月异的时代中

主动出击


移动互联时代,消费者取得了市场的主导权,成为推动企业数字化转型的源动力。他们可以通过手机随时随地比价,找到评价更好的推荐,他们不仅需要更便宜、更方便快捷的服务,而且需要个性化、智能化的服务。今天的消费者希望每一个人都是独特的,无论企业服务多少客户,对每位消费者来说,就好像只服务自己一个人一样。但是,如果你想把每一个消费者都作为一个个体来服务,用传统的方式是做不到的。所以,对于传统企业来说,只能主动出击,在数字化转型的道路上引领变革,不光要改革服务与产品,组织内部的形态也要进行数字化改造。


新技术没有那么难  


你觉得算法很难,人工智能很复杂,其实基本原理并不难,就像你玩扑克牌的时候会有简单的算法在里面。比如,一副被打乱的扑克牌需要重新整理,我们会按花色和大小来排序,这就是一种算法。但如果要为一亿张纸牌排序,就需要借助技术来实现。至于这种算法具体叫什么,你并不用过多关注。算法就开放在你身边,是你可以掌握的工具。当你能合理地使用起来,也许就会开创一个新的时代。


打造数字化核心团队


我们需要有一个数字化的团队,去思考在这个新的时代业务模式应该是什么样子的。这个团队的核心成员只需五六个人,他们应既懂得数字化技术、算法,也懂得业务,可以帮组织构想要建立一个什么样的平台来支撑数字化业务。我们很多人想到数字化平台时,都会想到得要多少人、写多少程序等,但是构想与实施是两件事,应该分开。


核心团队成员一般应比较年轻,且在这个企业工作时间还不是很长,没有被传统的条条框框所限制。同时,要有非常强的服务客户的理念和导向,这和传统业务的位高权重的领导人不一样。


创新业务模式


做数字化转型的时候,一定不能把数字化的新业务和老业务混为一谈,而是分开作为一个单独的部门或业务来进行,并从头开始构筑新的业务模式,且大规模控制成本。你要打造的不只是一个企业,而是一个生态圈。在这个生态圈里,你的伙伴会为你带来合作,带来业务创新和收入。


一把手推动


一流的企业家是创造改变和引领变革的人,企业家自己必须冲锋在前,亲历亲为来主导数字化转型,这是最重要的一点。同时,如果企业家缺乏数字化思维,可能就不再适合这个时代,即使他位高权重,也不适合引领这项转型。


执行决定成败


除了一把手的推动与打造核心团队外,你还需要至少每个星期关注进展,找到困难与问题,共同想办法去克服,这样才有可能成功。你是不是能够真正去跟进过程的开展实施,将非常关键。在这方面,后文所提到的JPS工作法将会有很大帮助。


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面向未来的人才培养


外部环境日新月异,要求人才培养的速度必须能跟上时代的要求。对于每个人来讲,如果不能随着时代和业务的发展提升自己,就会落后从而被淘汰。每个人都要记住,只有自己才能为自己的学习成长和发展负责。


对于培训部门来说,不能关起门来做培训,而要打开门,看到外界的变化,从未来的市场环境、企业发展要求出发,思考今天要做什么样的人才培养工作,才能让人才胜任明天的工作要求。


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做世界一流的培训


其实,世界一流的培训并不高深,把握好五个基本要素,你的培训在世界范围内就能达到领先水平。


相关性  我们要做的培养一定是业务最需要的,与工作职责、业绩指标直接相关。


战略性  培训重点应符合企业战略方向的要求。


实用性  学员对培训的内容不仅能学以致用,还要即学即用,立竿见影。知识在脑子里还不够,更重要的是用,弥补从知道到做到的距离才能真正掌握。我特别强调的是即学即用,刚学的东西马上就去用,这是一个强化的过程。所以这就要求培训的内容一定要明确具体,不能泛泛而谈,必须给到一些实用的方法。


针对性 每个人都是不同的个体,特长不同,要学的内容可能也不同,所以培训部门要把每一位员工当成一个独特的客户,针对受训对象的条线、职级,去做最符合员工成长需要的培训。尤其在大家面临新问题时,要主动寻求新的解决方法,给他们一些参考和借鉴。


前瞻性  培训部门至少要有未来一年的规划,而不是像救火一样临时抱佛脚。


人才培养工作的框架


转型对每位从业者都提出了更高的要求,要找到新的途径,更好、更快地培养出适应时代、行业、业务、战略需求的人才。为此,我们首先要跳出自己的行业,看到更广阔的视角;其次要重点学习那些有能力适应快速变化和挑战、引领变革的企业。虽然人才培养有了更高的要求,但依然可以在最基本的培养框架中去思考。


知识  


每天都会有很多新的知识、信息迸发出来,对此,我们要做的工作是提炼其中比较有相关性、实用性的部分,通过便捷的形式推送给相关的员工。比如,每天整理“每日速报”,推送到员工的手机上,甚至可以联合业内的伙伴公司一起做,节省成本且信息共享。在给员工提供“每日新知”的同时,也要定期去询问他们是否满意,从而不断改进,将最相关、实用的信息及时送到员工手上。


技能  


技能会有不同的等级,对于基层员工和部门经理以及条线的负责人,技能要求是不一样的。技能分为业务技能和领导技能,也就是常说的业务能力和领导力。


业务能力  VUCA时代,每个企业都必须快速响应外部环境的变化和竞争对手的举措,业务能力的培养就变得非常重要。它可以教大家如何制定发展目标,当内外部环境发生变化的时候,是否需要调整目标,而调整的机制又是什么。


领导力  关于领导力,我认为有三点最重要,一是识人、用人,你知道这个人的才华在哪里,应该放在什么岗位上他才能更好地发光发热。我在我的书里也一直倡导要把正确的人放在正确的岗位上。二是如何持续地指导和培养人。三是跨部门协同的能力,这其中涵盖了很多相关的能力,比如开会、沟通、业务判断等。领导一个跨部门“联合国”团队,与领导自己的“子弟兵”,是完全不一样的。很多跨部门协同需要通过团队会议来完成,如何更好更快地在会议中找到冲突点,以及怎样去找到更好的解决方式,在这个需要快速响应的时代,对企业来说至关重要。


践行JPS工作法

打造灵活组织


发现变化是一回事,灵活应对则是另外一回事,但这是企业主动出击、占据优势地位的唯一方式。组织灵活性的关键在于,能否根据外部环境变化的速度及特点,实时调整前进的方向及方式。JPS(joint practice session,联合工作会)是非常重要的管理方法,能够打破僵化机制,是打造灵活组织的利器。JPS最初是由山姆·沃尔顿(Sam Walton)发明的,在沃尔玛得到了应用及发展。之后被乔布斯奉为经典,后来,艾伦·穆拉利(Alan Mulally)使用它带领福特汽车成功走出困境。


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JPS的指导原则


在打造组织的灵活性方面,JPS是我见过的最有效的工具,其指导原则有六点。


团队参与  JPS的参会人员,彼此之间的关联度很高,在业务目标、工作重点、信息输入及关键输出方面息息相关、相互影响。企业的核心领导层,即由CEO及其直接下属组成的核心团队,必须定期召开总部层面的JPS,正常是每周一次。核心团队的每位成员都要保证参会,尤其在初期,其他人员如有重要的观点及相关经验,也可应邀参会。这样大家才能在一起练习,共同把握JPS的成功关键,让JPS发挥最大的功效。


坦诚透明  每个人都要坦诚地分享各自在关键战略举措方面的工作进展,无论是好是坏,甚至特别糟糕,都要和盘托出。这种完全的坦诚透明,对于引领组织灵活调整、迅速行动至关重要。在推进JPS的进程中,有所隐瞒的人很快就会显现出来。他们要么改变,要么出局,因为坦诚透明是成败的关键。


相互帮助  每个人都是团队的一份子,整个团队会重点挖掘每个受挫事项的根本原因,以及相互帮助解决问题。这与传统的工作汇报有所不同,JPS不再是一发现问题就指责批评,而让人陷入无益的自我防卫。若经过几次的会议联系,大家开始主动地互帮互助,这就表明组织已经在打破部门隔阂,突破僵化机制,变得灵活机动。


整体最优  坦诚透明的沟通机制,能让大家突破部门局限、看到全局目标,不再纠结于局部最优,而是根据整体最优来做决策。如果某位团队成员的业绩目标需要下调,大家都会主动想办法,如何多做贡献,保证整个团队能够达成总体目标。如果某位成员的工作重点必须重新制定,那么资源配置也要随之调整。这样的权衡、调整及决策都是当场进行,从而使团队中的每个人都非常清楚其中的来龙去脉。大家不再陷入勾心斗角的政治斗争,而是会为了实现团队目标,主动贡献自己的力量。


着眼于外  整个团队必须时刻关注、实时跟进外部环境的变化,在会议过程中彼此交流、相互探讨,并就一些重要的市场趋势达成共识。这样的共识有助于大家形成紧迫感,有利于促成大家行为的改变。


自我调整  每个人都要主动进行自我调整,根据每周团队整体的进展状况,随时调整本部门的工作。


JPS的参考步骤


首先,明确业绩目标。想让团队协同,就必须要有“目标”这个指挥棒。目标既要有年度也要分解到季度,并且在各业务、职能部门上也要分解得非常明确具体。也就是说,每个业务、职能部门,都要有自己的年度和季度目标。


其次,聚焦三件事。有了季度目标之后,每个业务、职能部门都要定义,在下个季度里,最重要的三项重点工作是什么。能够把握住关键点是非常重要的领导力,所以必须聚焦。在每周的会议中,每一位成员都要有自己制定的本季度三项重点工作。


第三,工作进展标识。每一个重点工作会用三种颜色来表示,分别是红、绿、黄。绿色代表进展顺利;红色代表进展受挫,受到了巨大的影响;黄色代表有一定的问题阻力,但是可以解决。 


第四,针对红色事项,挖掘根本原因,这是JPS的核心要点。当进展受挫时,成员的关注点不应是批评指责,而是帮助受挫的成员把这项工作继续推进下去。很多时候,进展受挫可能不是个人的问题,而是部门的配合没有到位。最好能够现场决策,如果不行,也一定要在下周会议给到确定方案。


就像体育训练一样,JPS的训练也需要一定的频率,以建立团队的节奏,使团队具有战斗性。如果每周坚持,一年可以开50次JPS。经过几次JPS会议之后,人们的行为就会发生改观,会变得更加无私、乐于分享和互助,因为大家能够真切感受到相互协作、共同努力的好处。渐渐地,不仅问题得到解决,整个团队也会充满能量,最终打破组织架构和层级之间的障碍,让企业在未知中主动出击,引领变革。


(本文根据拉姆·查兰在2017中国商界木兰年会、恒丰银行主办的第十二届全国股份制商业银行培训工作联席会议上的演讲,及著作《求胜于未知》整理而成。)

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