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中西合璧做测评 洞察组织基因
2017年09月27日    点击:311次    作者:赵青

专稿


采用漏斗式的选拔流程,将西方的评鉴技术“嫁接”到国企,融会贯通的做法既保留了传统的合理之处,又能有效控制成本。


在中国电信,从集团到各省公司,科学的人才评鉴手段与国企传统的选拔程序相结合,被广泛应用于干部竞争性选拔,为转型中的中国电信遴选出一批批优秀人才。为这项工作提供幕后测评技术支持的是“中国电信学院领导力发展研究中心”,它承担着测评的职责,所以也被称为“测评中心”。


在测评中心的筹备期间,从可行性调研、方案设计、标准建模、测评架构设计到落地应用、日常管理,我亲手搭建它的每一个零件、熟悉它的每一个环节。前后有几位同事陆续加入测评团队,我又一次次给新人讲述这项工作的责任和使命、规则和纪律、方法和流程。


每年,在测评中心会发生几千人次的测评,有选拔、有发展。在不断实践的基础上,我们为省公司定制设计了发展中心(development center,DC),用于领导力发展,甚至还为其他大型央企设计后备干部发展项目。曾经我们认为,人才评鉴在企业内部(尤其是国企)很难成功应用,因为国企自有一套成熟严密的选拔体系,而且与外资企业相比,人才成长的土壤、文化习惯、对测评的接受度等均大相径庭。但经过几年的实践发现,来自西方的测评技术植根在中国企业本土环境里,将中西方的智慧融会贯通,照样能够焕发出新的生机。


中西合璧的评鉴标准


射箭先立靶。开展人才评鉴前,需要先建立评鉴标准。西方的测评通常包含认知、知识、技能、能力、经验、个性、价值观等几大方面,根据岗位要求建立全方位、多维度的标准。


门派林立   需自建能力标准


在诸多测评项中,我们尤其关注“能力”项。江湖门派林立,行为学派的代表DDI、Lominger、PDI等机构的能力字典都比较适合链接到人才发展,能力描述行为化,即使用于自我发展也是很好的指引。


企业人力资源从业者可以在通用能力字典的基础上,自建企业内部的能力标准。“能力卡片分拣法”就是个快捷迅速的方法。由公司内部专家们借助标准的能力卡片,选出对于某个岗位而言最重要的一组能力,经专家讨论达成共识后,这组能力即可作为该岗位的能力标准进行使用。如有需要,可再补充关键岗位的行为事件访谈,能有效节约成本。


如何评“德”是难题


国企对于人才尤其是干部的要求通常是“德才兼备、以德为先”,很富有中国特色。如何将其在西方的评鉴标准中予以体现呢?中国电信尝试将“德”作为岗位标准的基石部分(见图表1),在民主推荐、组织考察等环节进行考察,以解决这一难题。


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中国电信管理者的岗位标准以“企业家精神”为核心,包括工作业绩、个人经历、个人特质等管理岗位要求的各个方面。其中,“企业家精神”从“德”和“才”两方面诠释内涵(见图表1),“德”为基础,而“才”的三个维度——激情、创新和合作,则代表了转型时期的中国电信所需要的管理者画像。


老树发新的选拔程序


国企的干部选拔程序脱胎于政治体制,这么多年来已形成了一套成熟、规范、严密的程序。但企业也有着商业环境的天然竞争要求,所以,我们的策略是采用漏斗式流程(见图表2),将西方科学化的评鉴技术嫁接到国企传统的选拔程序中。这样,既保留了传统程序合理的地方,又有利于控制成本。


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利用成本低的方法,例如笔试,作为门槛环节实现汰劣;利用成本高的方法,例如评鉴中心(assessment center,AC)作为后续环节实现择优,最终胜出的候选人,按照目标岗位数的一定比例,提交国企党组(委)会讨论决议。


我们认为,人才选拔的流程比工具本身更加重要。不但要遵循公平、公开、公正的原则,而且要在流程中精巧地组合多个评鉴工具,确保流程上的各个环节能够发挥最大效用,既互相印证又有高性价比。因而,企业内部的测评工作者不仅要熟悉各类工具,还要具备专业的鉴赏力,能够博采众长,结合企业实情和岗位要求,选择恰当的工具进行组合,并设计成适合的流程,既符合选拔的科学性、专业性要求,又使之适应企业的文化土壤。


工具组合    提升评鉴效度


衡量评鉴工具是否有效,有一个关键指标——效度。若效度范围从0到1,目前效度最高的评鉴工具是AC,约为0.7,而企业内部常用的非结构化面试的效度只有0.2左右。


在选拔评鉴的过程中,我们发现,将适合的工具进行组合同样能够达到较高效度水平。例如,合适的个性测评配合有针对性的结构化行为面试,其效度能够达到0.7,但成本却比AC低得多。可见,工具组合的作用不容小觑


要做到这一点,首先要熟悉评鉴流程的各个环节,同时了解常用的评鉴工具,并将适合的工具嵌入不同环节中。例如,工作绩效是候选人长期绩效表现的反映,可以作为门槛条件进行筛选;个人经历,考察候选人是否具备组织所要求的关键经验,如开拓新市场并经营、重大创新经验等,然后可通过关键经验问卷进行考察;知识是指岗位所必备的组织或专业知识,根据企业和岗位要求设计试卷考察维度,然后通过闭卷笔试完成筛选;个性、价值观这类可通过测评工具兼面谈考察,可选的工具很多,以来自美国的测评工具为主流,我们经常用的是霍根(Hogan)测评;行为能力可以通过结构化行为面试或者评鉴中心(AC)来进行观察和评鉴。


潜力测评    设计发展轨道


针对高潜人才的选拔,可以利用潜力测评工具。我们用过的工具包括光辉国际的学习敏锐度、励衿咨询的TalentX7等。


如果用时间轴来比喻,业绩是历史实力的反映,能力是当下实力的反映,而潜力则是未来实力的反映。研究表明,潜力是很难培养和发展的。潜力不等于绩效,潜力高的人通常绩效也不错,但高绩效的人并非都是高潜力的人。根据潜力测评的结果,可以设计出受评者的发展轨道。潜力低的人,并非没有发展前途,他可以在其擅长的领域纵深发展,成为专家或者专业条线管理者。而高潜力的人才,则更适合作为总经理这类通用管理人才进行储备。


极具个性的发展手段


测评的工具琳琅满目,测评的应用也是广泛而灵活的。在电信学院,我们将测评应用于个体发展、团队发展、组织发展和领导力发展等各方面。


多样化的应用价值


将测评应用于个体发展,能够有效帮助个体觉察自我、发挥优势、弥补短板;应用于团队发展,帮助团队成员欣赏彼此差异、构建团队优势、改善团队氛围;应用于组织发展,帮助组织诊断现状、洞察优劣势、获得管理改进。


应用于领导力发展辅导时,有了测评的诊断,可以设计出更个性化的发展方案,实施更具针对性的辅导。很多外资企业会采用这种形式,因为成本比较高,常用于高管或者某些关键岗位。我们曾经多次在领导力发展项目中将霍根(Hogan)测评作为自我认知与发展的工具。鉴于国企对于测评的接受程度,当时是采用自愿的方式参与测评和反馈。


匹配合适的测评工具


很多基于类型的测评工具,例如MBTI、PDP、DISC等,因为分类简单,易懂易记又易于传播,可应用于团队建设培训,现场氛围热烈而欢快,很适合作为项目伊始的热场和导入。还有领导风格类型的工具,例如情境领导、4D等,可以和领导力课程配套使用。


组织氛围、工作文化、盖洛普等都属于组织诊断工具。用于组织测评时,一般采用非记名的方式。应用于咨询项目时,可以诊断组织的整体状况,反映出优势和不足,洞察组织现状的根源,以便采取管理改进措施,提升组织能力。


洞若观火的数据宝藏


企业内部坚持做测评,能够积累大量数据,建立自有的常模,这是企业的财富,也是外部测评机构无法替代的价值。


支持战略OR指引方向


在确保个人信息严格保密的基础上,我们提取数据并进行汇总分类,按岗位类型、层级差异进行比较分析。甚至对标中国本土和全球企业数据,从海量的数据分析中诊断企业和人员队伍的现状,挖掘对企业管理有启示的信息,提供给管理层参考。


对于一个处于转型期的企业,从数据可以洞察组织基因能否有效支持未来战略方向的实现。如果不支持怎么办?那就为接下来的人才策略指引方向。


超越学习与发展


测评数据的积累能有效地帮助我们洞察组织。经过不断探索实践,我们从培训逐渐扩大业务模式,开展企业内部的咨询工作,定制开发领导力发展中心,开展各省公司的组织发展项目,为干部队伍提升和组织提升提出建议。这些工作,远远超出了学习发展部门的本职,却积极有力地推动了当时的培训工作,并且建立了企业内外部富有影响力的话语权与品牌溢价。

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