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柔性化育 狼性培养 ——专访华住酒店集团初创团队成员、华住大学校长王晨
2017年06月28日    点击:744次    作者:刘怡君
五年培训做下来,感觉培训就像开了个中药铺,不同的人来寻医问诊:有些是微恙,有些是急病,有些是心病,有些只为当下,而更多人为了充电保养、强身健体、为了将来有所成就……培训管理者得是个用心的郎中,开什么方子,抓什么药,疗程是一个月还是未来三五年,就看你为本人、为企业如何考虑。
——王晨


“企业最重要的使命就是活下去”,这是王晨常挂在嘴边的一句话。这位在酒店行业奋斗了近二十年的资深管理者,参与了华住酒店集团从零到有,从上市到跻身全球酒店10强的全部过程。谈起自己在五年前选择正式进入人才发展领域,王晨表示:“在此之前我一直从运营的角度来做培训。现在回头看,培训自有一个广阔的天地,它的价值从某种意义上说完全可以与运营媲美。”

狼性育人  业务为基

回顾与华住一起成长的历程时,王晨认为自己深受企业初创时期英雄主义的影响。从2005年开始,他由基层店长成为大区经理,再全面负责全国汉庭运营,到2012年,成为华住酒店集团华住大学校长后,多年养成的“狼性”思维依然影响着他的培训视角。“直到现在,集团里还流传着当年我那个‘臭名昭著’的HT4(HT FOUR)项目。”王晨笑言。HT4本是个传统内训师培养项目,初任校长的王晨为它设置了严格的淘汰率,每天的授课内容在第二天进行考核,不通过者重考,第一次的重考率甚至高达60%。这种门槛设计迫使学员们昼夜练习,拼出一股子不破不立的精气神,也培养出了第一批广受认可的内训师,更提高了华住大学在业务伙伴心中的品牌形象。


一开始,华住大学以人才的高速复制为己任。短短数年间,集团已经完成了全国31个省市的布局,旗下拥有12个品牌,近六万名员工。此时,王晨重新思考人才的差异性,开始基于不同门店的定位选择培养着力点,按照不同品牌的不同文化、不同人才的不同等级开设培训班。“比如说,经济型酒店品牌汉庭班更强调成本优先快速执行,而中档酒店全季班会着重打造文化和人文主线”,华住大学帮助学员培养高雅情趣和钻研兴趣特长,为他们制造与客户进行深层交流的契机。这一举措为品牌的长远发展储备了人才资源,获得了事业部与基层学员的广泛支持。


作为大风大浪里的过来人,王晨深知一线员工的辛苦,对于培训的痛点也独具洞察力,他认为华住大学应该在学员疲惫的时刻激发其动力,在其力不从心时及时提供知识补给。2014年,华住开启了提升竞争力的“淮海战役”计划,王晨依据管理层战略要求,将培训项目设计成“淮海一期”“淮海二期”,打造跨部门协同实践,形成项目与学员“你中有我,我中有你”的紧密关系。他力求从分析战役的关键点入手,以史为鉴,借力打力,在项目、人才、绩效三方面全面展开与竞品的角逐,在“起义”“啃硬骨头”“送粮食”“运伤员”等不同关键点,给予干部指战员专研战役的机会,提升各自战斗力;从小仗小变革开始,协助集团的储备人才进行实战演练,夺取战争胜利。

柔性带人  打通愿景

说起带人,王晨的脸上充满了柔和的神情。早在他担任大区经理时,就曾要求自己记住所有门店值班经理的名字。“最多的时候我管130多家店,一共有500位值班经理等基层干部,我希望他们在和我的交流中能有被信任的感觉。”这就是王晨早年潜在的教练思维。如今的华住大学经过五年多的发展,建立了非常鲜明的教练文化。教练型领导自上而下打通到基层骨干层面,中层干部能用教练技术进行核心人才培养,教练成果也已经与晋级机制相链接,形成了较为成熟的自运转教练机制。


与“狼性”的培训体系不同的是,王晨希望通过企业文化把带教塑造成一种主动性、弹性制、充满热情的日常行为,带教者除了晋升激励和荣誉授勋,还可以获得更多的学习成长机会。每年华住大学会进行多轮企业哲学、战略文化的宣贯,其中就包括教练文化与关爱文化。通过这种潜移默化的影响与鼓励,一方面使华住大学把学员当作客户,满足客户的需求与意愿,提高培训质量;另一方面也使各级教练养成“关爱、欣赏、全方位引导学员”的自驱力。王晨认为,虽然关爱在短时期内只是一颗种子,但是一旦在学员心中生根发芽,就会对个人和企业形成深远的影响。


“百店打造靠英雄,千店打造靠流程,万店打造靠信仰。”王晨说,培训是要有灵魂的,除了流程规范和系统设计,关键是要建立员工愿景与企业信仰之间的联系,建立起双方之间的心灵契约。倘若培训仅仅是关注绩效,或者是仅仅关注内容,都是远远不够的。 
                          
望闻问切  步履不停

“五年培训做下来,感觉培训就像开了个中药铺,有不同的人来寻医问诊:有些是微恙,有些是急病,有些是心病,有些只为当下,而更多人为了充电保养、强身健体、为了将来有所成就……所以培训管理者可得是个用心的郎中,开什么方子,抓什么药,疗程是一个月还是未来三五年,看你为本人、为企业如何考虑,这很重要。”华住旗下的每一个品牌,在每个区域的各个时间阶段内都会有不同的培训需求。


例如,某个团队存在“绩效下滑”的难题,华住大学会根据“症状”考察来定制培训“药方”:基于缺乏销售创新导致业绩下滑的,可进行沙盘演练;需要提升士气,可以做野外扩展训练;因为门店高速复制而造成人才稀释的,会进行长达半年的领导力项目的跟踪,一直到团队凝聚力沉淀之后再放手。王晨认为,真正成熟的培训不仅要对症下药,还要在将来帮助企业增强体魄,防范于未然。


在问及自己作为人才领导者的经验时,王晨谦虚地表示“谈不上经验,只是一直在尝试、在创新”。他称自己是“无框架主义者”,在探索人才发展的路上从不给自己设限。一方面以自己对于企业的深刻理解“紧贴战略”,另一方面坚持“以奋斗者为本”来做企业大学,同时保持积极吸取所有适合的行业知识。他认为,一个成功的企业大学只有从仅仅能满足企业需求、被动接受行业标准,成长到对行业产生推动作用、成为行业标准的书写者时,才有资格谈一谈所谓的经验与策略。因为这个时代,唯一不变的只有变化本身。


作为华住酒店集团最早的成员之一,王晨对于华住的战略有着自己深刻的解读。跨文化培训探索和高端酒店培训体系打造是王晨下一个工作目标。2014年,华住与法国雅高酒店集团的结盟给他带来了新一轮挑战,西方的培训思路与运作模式也给予他新的火花。谈起以后的规划,王晨表示,2017~2019年,华住大学计划未来两三年之内实现以对内培训服务为主,同时迈出市场化外向型培训的实践,最终要实现华住大学的愿景:成为酒店行业培训的标杆。此时王晨眼睛里浮现出一种期盼的光芒,谦和中带着坚定,他说:“这必然会实现。”

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