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复地集团 打造“双S双A”评估体系
2017年09月27日    点击:361次    作者:梅洁

案例


面对年轻高潜层、未来领导层、中坚领导层、关键领导层这四大职级,复地打造了“双S双A”评估体系,分别制定了相对应的具体人才评估方案。


越来越多的企业开始用大数据进行人才甄别和管理,而非像过去一样,仅依赖经验或者汇报。美世的一次调研结果显示,86%的企业正在用或者计划用“性格评估”和“认知/能力评估”,82%的企业使用“文化适应性在线评估”,还有73%的企业使用了“虚拟评估中心”。然而,当前人才识别的现状并不乐观,根据DDI的调研总结,有四个核心原因——标准不对,维度缺失,测评方法错误,缺乏落地运用。


面对这种现状,复地集团探索了一套自己的人才识别和评估方式。我们建立了人才发展的IPO模型(见图表1),“4+1”人才标准(见副栏1),以及定制化的人才测评体系。


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副栏1    复地的“4+1”人才标准

人才标准的确定是选人用人的基础,复地建立了自己的素质能力模型,并基于该模型确定了“4+1”人才标准(见图表2)。

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Ⅰ专业与组织知识。应用岗位JD(Job Description)解析,得出核心的知识技能结构掌握及应用情况。评估手段包括180度反馈、通过案例测评中心进行观察、360度访谈等。

Ⅱ 能力(行为)。根据复地集团人才素质模型,设置测评关键点。可通过素质模型的360°测评、360°访谈,以及案例测评中心的观察进行评估。测评与访谈有所不同,前者主要是进行问卷评估,后者由复地学院主导,对最关键的干系人进行访谈。

Ⅲ 个性。以PDP(Professional Dyna-metric Programs,职业动能衡量系统)模型为测评点,不仅对行为特质进行分析,也可以实施快速的关键岗位建模。

Ⅳ 关键经历。根据岗位JD解析,得出关键经历情况,通过关键经历问卷和360°访谈进行评估。

“1”:潜力。潜力评估点是根据复地集团人才战略解析而得。之前,复地使用过M6职业动机模型和集团3Q潜力模型,现在则使用TalentQ的潜能评估部分。其核心是借助外部的一些测评问卷,并且通过工作过往绩效分析以及特定时间分析,评估人才潜力。


复星地产从2016年开始转型,采用“蜂巢城市+全球布局”的全新战略打法,成为多业态、多生态的综合体。战略和理念的变革,需要公司更快、更准、更创新地找人、选人。面对年轻高潜层、未来领导层、中坚领导层、关键领导层这四大职级,复地打造了“双S双A”评估体系(Screen+Select+Appraise+Align),分别制定了相对应的具体人才评估方案,成效不菲。


Screen:年轻高潜层,核心在于筛选


“金种子”是复地培养年轻人的核心项目,面向的群体包括所有优秀的应届大学生。这些应届生潜力无限,拥有非常多的可能性,因此,我们将识别和评估手段定位为“聚焦潜力,双层滤网”,筛掉明确不符合要求的人选。


滤网一:严把校招入口关


校招时的把关需以“4+1”模型为基础。


在专业知识方面,我们会进行专业知识测试,其重点是知识的广度和思维的宽度,希望年轻高潜层拥有相对广泛的猎取。


对于关键经历的考察,我们组织了结构化面试,更青睐那些经历过社会实践的应届生——他们拥有较好的领导力与潜力。


由于金种子是刚毕业的应届生,资历尚轻,我们在评估能力(行为)时还不会用到素质能力模型,而是从中选择6条作为考察标准,并且在面试中通过情境模拟和小组讨论的形式观察评估。


个性方面,我们采取了已经使用得较为成熟的PDP;同时,应用Talent Q工具对金种子的潜力进行测评。


滤网二:培养中淘汰


项目的每个环节里都有学员被淘汰。


金种子项目的前1~2周,学员将在昆山国防园经历非常严酷的军训。这一环节融合了自我管理、团队协作、企业文化、职业素养、房地产专业分享、太极等多元素,帮助学员更加深入地了解地产行业,融入复地的企业文化及价值观。军训对学员身体素质和意志力的要求很高,每隔几天就会组织30公里的拉练,很多学员因为受不了苦而中途退出,自然被淘汰。


第二个环节是销售轮岗——安排两个月的销售案场实践,即“真的去卖房子”,加强学员对地产市场的深入理解,并能在未来工作中以客户为中心。为了让实践学习更有效,学院从知识培训、轮岗带教、自我反思、辅导沟通、学习成果考核五方面立体介入,保证学员的学习效果。


在“踩盘实践,案例学习”环节,学员对商业主题、健康养老专题等模块的最佳项目踩盘实践。他们须将理论学习与实践相结合,接受评估反馈,进一步提升实践应用能力。


具体的培训环节主要是线上和线下相结合,包括线上讨论与面授培训。营销、成本、设计、财务等专业模块启动了行动学习课题,学员们与带教导师随时线上沟通讨论,以小组形式通力协作,在两个月内完成挑战性课题。


Select:

未来领导层,从优秀人才中选拔


“选拔”与“筛选”不同。筛选是指从候选人中过滤掉不符合要求的人群,而选拔的核心在于,要从已经达标的优秀人才中选出“可以承担转型后任务”的未来领导者。我们特别强调“年轻化”,因为年轻人才是我们的未来。


多种评估并行

在整个金种子项目中,复地全程进行综合考评。通过PDP和TalentQ等工具开展的特质评估是考核的重要参考,但并非主要的筛选依据;导师评价、实践成果、结业论文才是核心筛选依据。最后一天,复地会举办答辩,测试学员是否真正达到了要求。


不要迷信“提名”


2016年以前,我们的创新思维较为局限,只是让人力资源老总提名可培养的人才,然后报到学院来上课。后来,我们调整了这一做法,主要是基于两点原因。


第一,从集团层面来看,能够进入复地学院视野的人,在城市公司已经处于一定级别以上。他们都是由城市总筛选出来,也许是副总级别以上,都有着“地产精英”的背景,可选范围较窄。处于转型期的复地需要更多年轻人,挖掘更多可能性;未来的领导者不一定要具备丰富的地产业经验,但一定要有潜力。


第二,我们发现,地方或城市公司的人力资源一把手以及城市总,并非一直在接触变革领域,事实上他们对变革方向的把握和理解未必是最到位的。如果完全依照过去的模式,依赖地方管理者的提名,可能会错过一些真正有潜力的人才。我们相信,一些优秀的人才还没有被挖掘和发现。


炙热梦想秀


基于人才识别的专业角度,我们从2016年开始采用了“赛马+委员会面试”的形式选拔未来领导者。这一形式类似TED TALK,核心目的是识人选人。为了更符合年轻人的风格,具体的选拔方式非常活泼,从项目命名可见一斑——“炙热梦想秀(Fervent Dream Talk,FD TALK)”,意味着在复星地产的平台上,你只要拥有想法和抱负,就可以尽情展示。也许,一些人才平时无法进入城市总的视野,得不到与集团管理层谈话的机会,FD TALK则提供了这样的机会。


定义核心能力要求


既然以选人为核心目的,那么第一步是定义“选什么样的人”,我们主要依据公司领导提出的“三度模型”(见图表3)。


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 战略高度是指需要符合公司转型的战略方向,切合公司目前的实际战略问题;转型后,复地需要具备一定的投资基因,也需要未来领导者拥有一定的行业广度,对行业有比较深刻的认识和趋势判断;在专业深度方面,应具备本专业较前沿的知识水平,并且可在现有的专业基础上有所创新。


在FD TALK中,参与者需要以TED TALK的方式呈现他们在三个“度”方面的能力,同时其表达的逻辑性、故事性、感染性也是考核维度之一。


漏斗式流程


FD TALK由四场初赛和一场决赛组成。为了使所有选手都发挥出个人最好的水平,我们在选题、内容逻辑、呈现能力方面给予了很多辅导,以赛代训,提升能力。


从识别“可造之材”到输出“可用之士”,这是一个长链条流程,整体好似“人才漏斗”(见图表4),实现了O2O式的人才识别与培养新模式。大赛初报名并获取资格的选手有136名,经历了培训、辅导、初赛、决赛前培训之后,全国有20强入围,最终赛出10强。初赛时台下坐着副总裁,决赛更有总裁坐镇,因此,每次培训和辅导中都会有人受不了压力而退出。可见,经受考验、抗住压力的20位选手无论是能力还是心理素质都非常优秀。


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决赛当天,除了总裁,几乎所有副总裁也都到位,20强选手所在的城市公司老总也会被邀请列席。这一天的评审相当严苛,每人在10分钟的演讲后,还需面对总裁与副总裁的提问,所有题目都和业务相关。总结陈词时,总裁感慨:“这一天,是我一年当中最高兴的一天。感谢学院用这样的方式,让我一下看到这么多优秀人才。”与以往不同,这些人才并非人力资源主管自己提交的名单,而是通过自身实力脱颖而出的“可用之士”,他们展现出来的思维非常活跃,足以担当“未来领导者”。

 

Appraise:中坚领导层,由评鉴中心认证


与“认证”相对应的核心项目是“铜虎培养项目”,我们过去在其中运用了完整的“4+1”模型,并以此为核心。然而,从2016年开始,公司在组织战略转型的过程中,对项目总提出了更多能力转变的要求。例如,过去以开发视角为主,现在需要多元的投资视角;过去围绕住宅开发项目,现在紧扣蜂巢城市多业态项目开发;过去关注工程管理,现在需要综合管理和运营能力。由此,整个人才测评发生了思维上的转变,从以素质能力为核心,转变为以评鉴中心为核心。


评鉴中心(assessment center)的关键在于情景模拟,是人才评鉴中效度最高的综合手段。素质模型中的360°评估针对的是过去行为模式的次数和频率,例如我们会问:“他之前有没有这样的行为表现?你对此会打多少分?”而评鉴中心创建了未来的工作场景和情境,测试你在该情境中会有怎样的反应,主要针对行为模式的质量和技巧水平。


在真正进入评鉴中心过程之前,我们会通过测验、问卷、访谈、书面模拟等方式准备大量档案。进入评鉴中心之后,每个人有30分钟时间阅读案例,并且需要在一个半小时以内汇报两方面的内容。一方面,立足过往、考察储能,通过学员对业务、岗位、具体问题解决及学习心得等方面的陈述,评估学员过往所储备的专业知识与经验等,这是比较传统的个人结业报告;另一方面,瞩目未来、评估潜力,通过一个全新的案例故事及其设问,考察学员在短时间内分析、整合信息的能力、逻辑推理能力及跨界思考能力。


需要特别强调的是,我们所用的案例全部是正在进行的或未来的项目,而非过往的项目。这些案例材料属于一级保密资料,即便评委也是当天才能知晓,选手完全没有办法提前准备。


综合考评中,我们调整了评分的比例权重,极大加强了评鉴中心的权重,降低了衡量过往储备的维度权重。


Align:关键领导层,转型的前提是认知


关键领导层是指“城市总”这一级别,即需要引领变革的人群。他们的转型升级主要从“以开发管理为主导”变成“以多元投资为视角”,除了关注市地产项目,还要关注和地产相关的延伸产品。鉴于此,我们认为,城市总的转型核心不在于能力,而在于理念与认知。如果能力缺失,我们可以为他搭配拥有相关能力的副手;如果领导层的认知无法转换,则公司的商业模式永远无法改变。


对于这方面的鉴别与选拔,我们采取了“战略研讨会+英雄之旅”这种软硬结合的方式,聚焦于战略认同感和个人转型准备度的考评,“走心”又“走脑”。


调配“存量人才”

铜虎项目已经做到第四期,很多曾经的学员现在已经成为城市总,或者处于更高的关键岗位。我们将所有的铜虎学员“招回家”,开展了一天的“铜虎回家探讨会”,围绕战略进行讨论。


同时,我们也邀请总裁花一天的时间来看人,观察这些城市总或“准城市总”是否已经准备好,是否符合公司未来的发展方向。


忆往昔


首先登场的是“走心”环节——忆往昔。参与者分成了四个队,绘制个人成长时间轴,回顾复地集团二十五年的辉煌过去。


我们希望通过回忆个人在复地成长的辉煌、挫折、失败,唤醒参与者的情感,观察他们还有多少激情在新的征途当中拼搏,从而建立对未来的承诺,这是一个双向选择的过程。


识当下


这是一个“走脑”的环节,完全基于战略研讨会的形式。参与者需讨论当下的战略和业务问题——“遇到了怎样的问题,可以如何破局”等,每人提出关于战略的问题,并且抽签互相回答。


同时,我们也邀请了总裁现场对战略进行答疑,加强互动。


展未来


这一环节既走心也走脑。参与者需要分组研讨未来领导者的能力要素,分享对未来成功的理解。


总裁作为机动人员,可以在各个组观察参与者对集团未来战略的理解是否到位,是否已经做好了准备。


整个过程中,大家谈了心,谈了未来,谈了是否愿意继续跟着复地向前走。这些都是平常工作中不会涉及到的交流内容,总裁据此对于“已经可以直接转型”的人选有了基本判断。


我始终认为,在人才管理链上应多花一些时间找到合适的人,并且用有效的方式评鉴人才,这比起培养项目更事半功倍。

(本文根据梅洁在2017中国企业培训与发展年会的主题演讲整理而成)

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