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用双元驱动系统加速组织变革
2017年06月28日    点击:729次    作者:约翰 P. 科特(John P. Kotter)
约翰 P. 科特(John P. Kotter),1942年出生,哈佛大学教授,《纽约时报》畅销作者。他荣获了无数商业与管理思想的荣誉,是创业家,也是激励人心的演讲者。
科特教授1972年开始任教于哈佛商学院,33岁被授予终身教职。《美国商业周刊》将他评为“十大管理大师”之一,《时代》周刊称他所著的《领导变革》是“25本最具影响力的商业管理书籍”之一,《英国金融时报》称他在“变革”这一主题上,是企业界最受欢迎的大师。


我们正在进入一个难以预测的、充满混乱和指数级变化的世界,却尚未对此做好准备。达尔文说:能够长期生存的物种不是最强壮的,也不是最有智慧的,而是最能适应变化的。处于移动互联网、物联网和人工智能的今天,组织更需要快速而敏捷地适应十倍速的变化。在这种背景下, “双元驱动系统”(见图表1)能够为组织注入创业精神,帮助企业加速变革、与时俱进。
 
层级+网络
为企业变革装上双引擎

人们一直在讨论如何释放人的潜能和激情,把精力用在解决重大业务挑战上。但是,很少有公司取得成功。因为人们在一个“专注于完成今天工作”的运营系统中,这个系统要求员工安静、按部就班地重复每天的工作。双元驱动系统则更多地用来“领导”战略性变革活动,把握重大的机会或避免重大的威胁,而不是强化“管理”(见副栏1)。


副栏1  领导vs管理
管理是通过一组众所周知的流程,帮助组织产出可靠、有效以及可预见的结果。良好的管理,能够帮助员工做好会做的事情。但是,管理不是领导,领导是设定方向、创建愿景,激励人们满怀激情、行动迅速地为实现这个愿景而奋斗。
领导最基本的含义是动员人们克服面临的各种威胁或障碍,追求更加美好的未来。不管是过去还是现在,领导力都与变革紧密相联。在今天的企业中,领导力是动员人们创造前所未有的新事物的核心力量,意味着开创新的事业。


基本结构


尽管双元驱动系统是一个新的概念,但这种方式已经在我们司空见惯的情境中潜藏多年。双元驱动系统的基本结构一边是层级组织(hierarchies),另一边是网络组织(networks)。网络组织模仿了成功企业在初创阶段的结构——还没有出现明确的汇报关系,也没有正式的工作描述和职位层级。几乎所有成功的组织在其初创阶段都是按照这种方式运作的,只是它们当时并不理解,而在进入成熟阶段后又没有维持下去。


指导原则


一个运转良好的双元驱动系统有几个基本的指导原则:


·由来自组织各个层级的很多人推动重大的变革,而非少数被任命的负责人;


·“我想做”而非“我不得不做”的心态;


·以头脑和心灵双重驱动行动,而非仅仅是头脑驱动;


·更多的领导,而非管理;


·层级组织与网络组织之间具有不可分割的合作关系,而非单方面地发展层级组织。


层级与网络的区别


无需变革的流程和活动,或者已知如何去做的事,都属于层级组织的功能;如果项目存在重大利害关系,有很多不确定因素,需要创新思维和敏捷行动,那就归于网络组织。在层级组织中,每个人的工作职责必须非常清楚的被界定,否则这个系统将无法运转。而在网络组织中,成功的核心在于紧迫感、热情主动、沟通、授权,以及很多人的个人领导力。


核心小组领导网络组织


核心小组(领导团队)负责领导网络组织。在成功的双元驱动系统中,核心小组有很多职能,比如保证网络组织的变革愿景与战略目标相一致;与高管团队保持紧密沟通,但不是层级组织中的汇报关系;寻找两个系统的工作中是否有重复的部分,等等。核心小组中没有人负责层级组织意义上的“运营”,但会有一位引导师帮助它像一个团队那样工作,通常会有一两个核心人物出现,来领导某个重要的项目。


此外,还要注意层级和网络组织要协调一致。为了达到这个效果,需要给员工培训有关双元驱动系统的知识,以及高管团队和领导团队扮演的角色,解答员工诸如“网络组织与跨部门任务小组有何不同”的疑问(见副栏2)。


副栏2   跨部门任务小组vs网络组织
跨部门任务小组与网络组织有类似的地方,但它们是完全不同的。跨部门任务小组受单一的层级组织控制,并在其中工作。它们是组织形式的补充,以帮助建立和实施新的战略性项目或其他项目。团队中的工作成员都是被任命的,并受到一个同样被任命的项目经理的指导。跨部门任务小组的人数不多,完成项目后即解散。

八个加速器
鞭策变革的“大象”奔跑

网络组织的流程与人们通常在成功的、创业型的环境中所见的活动是类似的,只是网络组织是一个动态结构,并由高层发起,将带动更多的人成为变革推动者。网络组织推动变革需要八个“加速器”,当所有的加速器都运转良好时,它们自然就能解决在建立新组织的过程中所面临的挑战。它们会提供能量、志愿者、协同合作,在利用机会和应对威胁的同时,整个系统也会不断升级和加速,最终演变成在快速变化的环境中经营企业的新模式。而且,如果处理得当,建设网络组织将不需要增加人员成本,也不会干扰日常的运营,更不会影响业绩目标的达成。


围绕重大机遇建立紧迫感


如果说有一个秘密武器可以帮助企业加速,那就是第一加速器——建立紧迫感(见图表2)。紧迫感是指企业中的多数人每天早上醒来的时候,在他们的头脑中或心里,存在一种强烈的渴望,想要做一些什么,以帮助组织把握重大的战略机会(见副栏3)。这种力量正是成功的创业公司所特有的。建立紧迫感应注意以下几点。


副栏3   建立起紧迫感的组织
加速器的第一步如果完成得好,会给整个组织带来很大的不同。即使员工已经超负荷工作,仍然会自愿加入进来,在本职工作之外承担更多,并且不会因为层级组织中常有的压力而心生退意。
真正的紧迫感会挖掘出人们对做有意义的事的渴望、热情。其实每个人都具备这种热情,只是很少有机会在工作中表现出来。它能激发出人们内在的能量,让员工发自内心地希望自己的组织取得成功,在组织使命还没有实现、竞争对手还没有被打倒、客户服务还没有达到超高水平的时候,心怀不甘,奋发努力。如果持续地挖掘这种能量,还能够给员工带来成功的喜悦、与他人并肩奋斗的友谊,以及个人成长。


关注外部 开放思路  要发挥战略紧迫感的巨大潜力,人们首先要了解他们的周围在发生什么,认真地思考这些意味着什么,对新的可能性持开放态度,并为之感到兴奋。如果把握住了“重大机会”(见副栏4),就可能带来重大成果。

发挥榜样作用  榜样示范首先来自企业高层,可以从任何地方、任何人开始,然后以无法预测的方式扩散开来。当一位领导者在建立战略紧迫感上发挥榜样作用时,其影响与层级组织中的管理者是不同的。最优秀的宣传部门也不如一个领导者热情、真诚地谈论他们为把握战略机会正在做些什么能够影响他人。


副栏4   重大机会及陈述
重大机会兼具理性和感性,能同时调动起人们的心与脑。理性是因为它体现为大量的事实,感性是因为它能从情感上吸引组织内部的人。一个关于重大机会的精彩表述,相当于极富感召力地向人们描述已经或即将打开的通向未来的窗户。最有效的重大机会陈述一般具备以下特征。
简短:建议不超过一页纸,更易于与他人分享;
理性:符合组织内外发生的真实情况;
吸引:情感上具有一定的感召力,并非全部是头脑层面的,也包含心灵层面的;
积极:因为所谈的是一个机会,所以整个基调是积极的;
真诚:让人感觉很真实,而不仅仅是以好消息来激励员工;
清晰:缺乏清晰性会导致人们冲向不同的方向;
一致:有效的重大机会陈述,应该与任何现有的、来自高层的类似陈述都是一致的。

吸引更多人参与  在榜样示范中,坚持不懈至为重要。这意味着,领导者要采用多种方式,在任何时候、任何地方经常性地进行榜样示范,从而影响越来越多的人参与。


组建和完善领导团队


利用高度统一的紧迫感建立起网络组织的核心小组,然后帮助其演化为更强大、更完善的形式。这一领导团队由组织上下具有强烈紧迫感的人组成,他们来自不同部门、不同的层级,帮助公司应对战略挑战和激烈的竞争,并赢得重大机遇。他们想要领导,想要成为变革代理人,并帮助他人也这样做。他们是一群能够学习如何有效进行团队合作的人。


有了足够的紧迫感,找到有意愿并适合加入核心小组的人相对容易,但让来自不同层级和部门的人一起进行良好的合作却需要付出努力。仅仅把他们扔进一个房间,他们可能会按照固有方式进行再创造,形成一个以管理为核心的层级组织。但是在合适的条件下,他们将学习如何以全新的方式一起合作。这种合作将允许层级组织与网络组织在战略上保持一致,维持企业高度的可靠性和效率,并发展出全新的保持速度和敏捷性的能力。


设计变革愿景与战略性变革活动


领导团队应确立一个能够匹配重大战略机遇的愿景,并设计能够推动组织快速、敏捷地迈向愿景的变革活动。在最初形成双元驱动系统时,战略性变革活动可能已经存在于层级组织,但是,网络组织所推出的变革活动往往是领导团队成员有极高热情去做的事。当然,这些活动一定是整个组织认为具有重大意义的,却是层级组织不能够快速处理的。


征召志愿者


领导团队以及其他希望提供帮助的人,应广泛传播关于变革愿景和活动的信息,吸引大众支持变革活动。在一个运转良好的双元驱动系统中,兼顾两边工作的志愿者会理解,层级组织不接受对工作的推卸,而是会允许暂时放下网络组织的工作,以应对当前层级组织的压力。为网络组织征召志愿者的好处是,当有人退出时,其他人会迅速补上空缺,而不需要层级组织中繁冗的招聘与入职流程。


排除障碍  促进行动


网络组织成员应基于部门、层级间的良好信息交流,敏捷行动,以实施战略性的变革活动,并找到新的具有战略相关性的变革活动。人们用创业精神谈话、思考、创造及测试结果。与创业企业不同的是,在双元驱动系统中,人们会密切关注层级组织的一面:关注当下大家在做哪些工作,以避免重复劳动;已经完成了哪些工作,避免旧事重做;层级与网络组织的目标和变革活动是否保持一致等。


创造或庆祝短期胜利


网络组织中的每个人都应努力创造胜利,不论大小,同时尽可能让整个组织看到这些胜利,并对胜利进行庆祝,哪怕是以微小的方式。这些胜利及庆祝可以带来巨大的心理能量,对于建立和维持双元驱动系统有关键性的作用。他们为新的结构带来信誉,进而促进组织上下更多的合作。这些胜利可能促使那些对网络组织持保留意见的管理者对新的系统表示尊重、理解,甚至提供有效的帮助。


维持加速


尽管在获得一两次胜利之后就松懈下来是人之常情,但依然要保持整个系统继续前进。一蹴而就的方法和心态是不适合的,而要通过不懈的努力,聚焦于新的机会和挑战,找到一个帮助其他加速器持续运转的发动机。


变革的制度化


将胜利制度化,将它们整合到层级组织的流程、系统和行动中,进而将变革渗透到组织的文化里,以带来更多的变革,形成累积效应。几年后,这些行动会推动双元驱动系统根植于组织的DNA中。


一个真正可靠、高效、敏捷的企业,要实现网络组织与层级组织相互协调,最主要的方式是调动同时处于两个系统中的人。最高层领导者应发起网络组织,并明确地肯定和支持它,保证它与层级组织的协调一致。这些工作并不会要求最高层付出太多时间,却会释放出清晰的信号——网络组织绝不是随意为之的运营方式,也不是让参与者感觉良好的小小练习活动。它是整个系统的一部分,并且是为竞争和获胜而设立的。

(本文摘编自机械工业出版社《变革加速器》)

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