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苏泊尔 构建协同作战的营销体系
2017年06月28日    点击:888次    作者:高宁

特别报道·案例 》》


独木难成林,营销是一个系统工程,销售市场上的成功一定是各个部门协同作战的结果。所有部门就像紧密运转的齿轮,相互咬合,你中有我,我中有你,不断前进。


作为规模庞大的炊具研发制造商,浙江苏泊尔股份有限公司(以下简称“苏泊尔”)拥有过万名员工,2016年收入达119亿,同比增长9.5%。其中,苏泊尔炊具国内营销销售收入近30亿,近三年每年都以15%的速度递增。面对传统销售渠道遭受互联网冲击的难题,苏泊尔无疑交出了一份令人满意的答卷


600人的炊具营销团队,是苏泊尔业绩持续增长的力量源泉。“德才兼备,能者上、平者让、庸者下”是苏泊尔营销团队的用人原则。在移动互联时代,如何持续促进营销人员素质和管理技能提升?如何使新人快速融入新工作、新岗位?如何夯实营销团队分层分类的人才培养体系?苏泊尔围绕这三个方面,从全局视角出发,对营销团队的培养展开了不懈探索。

构建能力导向模型
解析人才DNA

早在2008年,苏泊尔就请美世咨询公司协助构建人才发展系列能力模型,其中包括“卓越品质、创新改善、团队沟通、有效学习”等核心能力项。这些能力DNA简单易懂,让每位苏泊尔人知道自己努力的方向,知道哪些是公司崇尚的正能量。


炊具管理人员培养与营销管培生这两个项目,很好地反映出了苏泊尔人才DNA对人力资源(HR)发展的重要影响。


依据DNA完善培养模型


基于公司准则,苏泊尔HR不断丰富自己的培训模型、完善以能力为导向的培训内容。在炊具管理人员培养中(见图表1),根据中高层管理人员的岗位职责、工作内容,苏泊尔确定了四个重点培养方向。


识人   管理人员通常是团队的领导者,他们需要了解团队成员不同的性格特征,了解不同性格特征团队成员所喜欢的沟通方式,知道团队成员中哪些是潜力选手,哪些是明星员工,哪些是未来3~5年可以被晋升的核心骨干等,以便做到任人唯贤。


合群  作为团队领导者,在打造团队氛围、目标分解、绩效管理、跨团队沟通协作、异议处理等方面也需要游刃有余,最终应达到通力合作、力拓八方的效果,即使有矛盾有异议,也能从公司整体利益发展的角度考虑,求同存异。


利器 “工欲善其事必先利其器”,作为公司中坚力量的管理团队,他们在公司的重要性不言而喻。不同岗位族群除了需要不同的“专业”能力以外,苏泊尔还对此作了三个方面的具体细化:第一,人岗匹配、短板提升,根据每位管理人员所处岗位的不同以及个人实际情况,安排外部培训,提升每个人具体的市场策划能力、谈判能力、数据分析能力等;第二,与时俱进、思维领航,结合新的经济发展趋势、新技术等,由公司统一安排内部培训,开拓管理层的视野;第三,精英人群、私人定制,针对核心管理层,结合个人培训需求和公司培养方向,参加知名院校的MBA和EMBA学习等,以得到系统的提升。


明志 重点关注打造软环境,塑造精神家园,倡导激情、创新、高效执行的企业文化,并宣传其他传统文化,以期做到文化修身、精神塑魂。


华丽变身为HRBP


在“善思勤行、思变创赢”理念的引领下,HR主动改变自己的工作理念和方式,努力实现HRBP角色的华丽转变。早在2013年伊始,苏泊尔就启动了营销管培生项目。该项目从默默无闻到被广泛关注,从摸不准业务部门的需求和痛点,到现在得到充分认可,无疑都归功于创新践行的工作理念和工作方式。


在管培生项目中,HR和业务部门充分沟通,根据管培生的定位和未来的发展方向,共同制定了管培生的能力模型(见图表2),即谈判能力、数据分析能力、沟通能力、协调能力等。在为期6个月的培养周期中,通过两次总部集中授课,及导购、市场巡查、业务等不同岗位的滚动实践,管培生得以迅速具备一个业务人员所需的基本能力。在整个培养周期中,每人还配备一名导师进行手把手地传帮带。管培生毕业汇报,优秀学员、优秀导师的评选,又不断增加业务部门的参与度和荣誉感,保证了项目的顺利实施。

打造无缝链接式的
营销培养体系

资源向来是有限的,这需要培训策划者有很高的智慧,抓重点,抓主线,用有限的资源盘活培训这盘棋。其中,分层规划往往是有效的工作思路之一。无缝链接式分层分类的培养思路(见图表3),能够打破层与层之间间隔的盲区,促进新晋升群体成长,并有助于建立储备人才的后备力量。


规避盲区  关注新任管理者


在做分层分类时要避免一个误区,即介于两个层级中间的人,或刚进入一个新的层级、能力还稍微偏弱的人,往往会被忽视而缺少关注。鉴于此,面对600多人的营销团队,我们首先按照职级,划分为五个级别,不同级别培养的能力重点是不同的;其次,针对那些“视觉盲区”,即特殊的群体,通过项目的形式展开无缝链接,能帮助其快速发展。


例如,对于新晋升的区域经理,在把他们“扶上马”的同时,还会再“送一程”,通过“专业课程+工作实践”的“双加培养”,帮助其快速适应新的角色,完成一个普通销售主管到区域负责人的转变。2017年,苏泊尔还计划借助内外部专家引导、行动学习、内部教练的方式,丰富工作实践的主题,助力这一群体的快速成长。


活用KPI  强化储备力量


后备力量也是培训策划者关注的重点人群。根据储备区域经理的选拔条件,通过员工自荐、区域推荐、营销中心综合评定等多个环节,苏泊尔成功将现有主管层中褶褶生辉的明星主管,选拔到后备区域经理的储备人才班中。在专业能力以及综合能力“1+1培养模型”的引导下,苏泊尔建立了后备营销人才队伍,并通过培养计划、制度等管理文件,将后备队伍固化下来,不断完善。


目前,炊具营销中心已经举办了四届储备区域经理班,每届为期2年。除了设计以专业能力、管理能力和核心能力为主的课程体系,以及毕业汇报展示这些传统环节外,这一项目的亮点之一是对KPI的活用。


项目伊始,培训团队运用目标管理的方式,为个人和团队分别制订KPI。这些KPI指标通常源于实际工作中需要完善和提升的着力点,例如,如何提升KA(重点零售)门店的配合度及经销商的服务能力,如何高效执行新品的终端铺货,如何与经销商一起做好三四级市场的拓展等。为了保证这些目标的达成,培训部门还制订了具体的行动方案并由专人跟踪,开展毕业汇报项目,以此强化培训效果,实现了柯氏评估体系中的第三级,即培训落实到行动层。

整合营销团队系统
定制培养产品经理

独木难成林,营销是一个系统工程,销售市场上的成功一定是各个部门协同作战的结果。正如排兵布阵,既有冲在第一线的陆军——销售部、KA部等,也有协同作战的空军——市场部,还有提供后勤支持的保障部门——顾客服务部等。


处理团队矛盾  确保高效协作


销售部、KA部等负责冲锋陷阵,跟竞品在不同销售渠道展开PK,攻城略地,开疆拓土;战略市场部为一线将士空投合适的产品武器;运营市场部取得制空权,从品牌建设、广告投入、市场费用、人员派驻等方面,帮助陆军扫清障碍,直逼竞品领空;顾客服务部为一线将士扫除后顾之忧,挽回顾客满意度。所有部门就像紧密运转的齿轮,相互咬合,你中有我,我中有你,不断前进。


当然也会偶有摩擦,需要刷机重启。例如,新产品开发过程中,产品经理和研发工程师经常会各执一词。产品经理是梦想家,需要结合消费者调研结果,设想不同的产品卖点;研发工程师是实干家,他们会告诉梦想家,以现有的国家标准、卫生标准、工艺能力等,实现起来有诸多困难,即使是完全满足了最初的设想,也可能会超过成本的需要,一口锅要卖出天价,不被市场接受。


面对这种情况,苏泊尔往往采取多种管理手段破解。比如,通过培训破冰,开设“跨部门沟通与协作”“打破部门墙”等课程,帮助大家深入理解变革、沟通、合作;通过跨部门团队活动,建立团队信任,提升团队感情,求同存异;通过争取上级支持,制造体系设置不同的攻关小组,进行技术挖潜,以切实突破工艺瓶颈和制造瓶颈;通过承担共同的考核指标,让大家劲往一起使,朝着既定的目标努力。当然,为了促成实干家最终实现梦想家的设想,苏泊尔也为产品经理提供一些学习技术知识的机会,在联合会议中让产品经理多了解铝、不锈钢、陶土等不同材料和技术标准,构建一个可以和技术人员共同对话的基础平台,增加梦想的可行性。


为核心群体定制发展计划


人才管理工程的重要环节之一,就是为核心群体量身定做人才发展与培养计划。在苏泊尔的人才发展体系中,产品经理历来被认为是需要重点关注的群体之一。


产品经理在苏泊尔承担的重任是深入消费者群体,掌握第一手消费者需求,牵头并协调设计、研发、制造等不同团队的力量,把产品的概念逐渐落实于高颜值的外观设计,以及现有技术工艺条件下可以被批量制造的产品,最终带给消费者全新的体验。


除了通过多种管理手段解决团队中的摩擦,产品经理自身素养和专业能力的提高,也至为关键。


在产品经理人才发展项目伊始,苏泊尔就本着“思变创赢”的思路,力求探索出一条创新、共赢、一体化的人才发展项目,经过反复讨论,最终设定了四个操作阶段。


第一,构建苏泊尔产品经理的能力模型,摸准产品经理培养发展的脉络,这是人才发展的核心主线;


第二,结合第一阶段开发的产品经理能力模型、360度测评工具、管理人员潜质测评手段等,盘点现有产品经理团队人员的现状,描绘产品经理团队人才发展的九宫格;


第三,结合能力模型的要求和现有团队人才的优势和劣势,绘制产品经理的课程规划、学习地图、人才培养方式、人才培养体系(见图表4);


第四,有的放矢,制定个人发展计划(IDP)。


四个阶段循序渐进,系统地推进和解决产品经理的人才发展和培养问题。

找准痛点
应对新时代营销人才的培养

随着品牌集中度越来越高,线上线下加速整合(京东入股永辉,阿里联姻苏宁),高中低多种业态同步发力,不同类型门店百花齐放。在这些趋势的作用下,传统零售行业的营销策略和人力资源策略都在发生很大的变化(见副栏),主要体现在三个方面。


副栏   O2O模式将打通线上线下融合
在线上电商迅速发展的同时,线下大型零售商超也会更加注重消费者的体验,凸显用户至上、体验为王。为了适应这个变化,公司的营销手段也在发生变化。2016年,苏泊尔尝试了 VR虚拟现实技术和网络直播两种推广手段。
VR虚拟技术让消费者360度无死角感受和体验了现代化厨房中的无油烟效果。
苏泊尔“年味直播间”于2016年12月开播,活动现场气氛火热,看上去像掉入了网红的世界,只要直播人气超过300就可以获得苏泊尔陶瓷奶锅,角逐全国收视冠军的小伙伴还可以获得苏泊尔火红点钛Pro无油烟炒锅。通过微信公众号的传播阅读后,这一火爆的推广活动在短短时间内就达到了数千访问量。

变革观念

为了应对新的形式,整个营销团队需要打开思路,锐意进取,开拓创新,跟得上时代发展的变化。正如HR团队要用做产品的思维做人力资源,用做营销的眼光做培训一样,营销团队本身也要用互联网的思维做销售、做推广。

更新工具和方法

紧跟用户和员工的喜好,把移动互联网时代下的各种APP、社交工具等作为拉近消费者和员工活动的纽带和平台。例如上文提到的VR、直播、微信等,特别是在微信已经占据社交工具霸主地位的今天,将其作为一个重要的内部和外部交流的平台,进行沟通、宣传、推广,甚至是雇主品牌介绍和人才招聘的渠道。不仅如此,还可以通过公司内部的IT 工程师进行移动无线端口的二次开发,在营销人员签到的手机上嵌入移动学习的内容,利用员工碎片化的时间,开展移动学习。

调整能力与培养方向


过去的人员培养是一岗一能,针对一个岗位所需要的专业技能进行培训;现在需要未雨绸缪,做到一岗多能,增加跨界能力的培养,让员工觉悟什么是互联网思维,什么是用专注、极致做产品和服务。以营销为例,“专注”和“极致”要求苏泊尔在物流配送和门店服务方面越来越高效。这不仅需要销售主管、KA主管、区域经理增加门店拜访频率,工作更勤快,更需要他们提高解决现有问题的效率,具体到门店库存管理、品项管理、促销管理等多项工作的业务能力提升。


不仅如此,在整个营销团队趋于年轻化的情况下,HR在营销人才管理中增加了“90后员工沟通管理”“互联网+”“移动互联时代下的营销密码”“互联网时代的市场营销和经营创新”等内容。由90后员工特点衍生出的企业文化、职场人修炼等内容,已成为苏泊尔培训持续的关注方向。


这是一个需要有创新、跨界思想的时代。人人都需要顺势而为,找准突破口和发力点,努力转变自己的学习观念,不断改善自己的工作视角,善思勤行、思变创赢。

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