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求知若饥 虚心若愚 ——专访A.O.史密斯集团高级副总裁、中国投资公司总裁丁威
2017年12月29日    点击:177次    作者:张银慧


“如何成就卓有成效的管理者?我能想到的,也是我经常用来提醒自己的一句话,就是Steve Jobs说的‘Stay hungry,stay foolish’( 求知若饥,虚心若愚)。”——丁威


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在美国学习工作近十年后,1997年,丁威在机缘巧合之下加入了A.O.史密斯集团,参与筹建中国分公司的工作。如今,担任美国A.O.史密斯集团高级副总裁兼中国投资公司总裁的丁威,已经带领着团队在中国市场开拓了近20年。


“Stay hungry,stay foolish”这句名言,不仅是他常常用来提醒自己的座右铭,也是他管理员工,使公司在华业务取得累累硕果的不二法则。


临危受命    从零到第一


在第一财经“2006年度中国最佳CEO”颁奖典礼上,评委会给予丁威这样的评价:“他在A.O.史密斯在华业务发展遭受挫折之时,临危受命,沉着应对,准确把握,重新整合业务资源和模式……他领导的A.O.史密斯是外国公司本土化的成功案例。”


A.O.史密斯,这家在美国土生土长、有着辉煌业绩的百年企业,刚进入中国市场时并不是顺风顺水。丁威坦言,打入中国市场的前五年里,A.O.史密斯(中国)都处于不盈利的投资期。而目前,A.O.史密斯(中国)在整个热水器市场销售额份额高达27.46%,稳居行业第一;旗下的净水产品同样发展势头强劲,在不到八年的时间里,便抢占29.1%的市场份额,位居行业首位。


始终做“基础建设”


回想起过往,丁威认为,使A.O.史密斯(中国)从不盈利到盈利的关键,就是“基础建设”。


20年来,丁威坚持在A.O.史密斯(中国)做“基础建设”,包括组织能力建设、制度建设、品牌建设、研发能力建设、企业文化建设等。他认为,这种“基础建设”所带来的成效就像滚雪球一样,越往后做,企业每年增长的量就越可观。“早期的时候你不能想象,但如果你始终做基础建设,保持这样一种高成长性是必然的。”丁威说。


以企业文化建设为例,丁威提到了已经在中国公司沿用了十多年的“神器”——A.O.史密斯历史书。1997年,首次前往A.O.史密斯面试的时候,丁威就被这本薄薄的小册子所吸引。书中,A.O.史密斯发展史被图文并茂地展现出来。成为A.O.史密斯(中国)的材料经理后,他联系台湾地区的公司将这本全英文的历史书编译成中文版本,并将其作为公司最重要的培训资料之一——核心的企业文化建设读物,所有的员工人手一册。此外,这本书还被当作礼品送给来访的客户。


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人才本土化之路


几乎所有的外资企业刚进入中国时都会遭遇本土化难题,A.O.史密斯也不例外。结合自己在美国6年与在中国20年的工作经验,丁威认为中美职场的文化差异主要体现在两处。一是在职场文化上,种族歧视、性别歧视、年龄歧视、宗教歧视等在美国企业经营中的“高压线”,在中国并没有受到关注;另一处则体现在管理文化方面,在丁威看来,美国企业中的人际关系比较单纯,人才的任用与提拔更为主张能者上庸者下。


丁威用了两年的时间对A.O.史密斯(中国)进行本土化。早期,A.O.史密斯在中国的创业团队基本上都是驻外人员,团队里既有像丁威一样有留学背景的成员,也有美国本土的经理人。在公司对人才本土化的鼓励之下,两年后,A.O.史密斯(中国)所有的外派人员只剩下两个人,其中一个就是丁威。之后,公司核心岗位的人才都是通过本土招聘、本土培养上岗。为了使这些本土人才尽快适应国际化的环境,丁威会根据每个人的岗位和级别,将他们送去参与知名的国际培训项目,比如A.O.史密斯(中国)所有的核心管理人员必须参加为期一周的封闭式领导力培训。除此之外,他也主张让员工多参加国际会议,不局限于公司内,还可向整个行业拓展。


移植总部的优秀文化


怎样在公司本土化的同时,将美国总部优秀的企业文化移植到中国公司呢?


首先,在职场文化方面,丁威坚决要求A.O.史密斯(中国)的企业文化与美国公司保持一致。例如,通过反复的制度建设、宣讲,在公司内部以及对外招聘时,坚决抵制种族歧视、性别歧视、年龄歧视、宗教歧视等行为,坚持公平、公正,相互尊重与合作的工作环境。比如在晋升机制上,为了给大家提供一个机会均等的环境,A.O.史密斯(中国)内部自发形成了非常透明、公平公正的评价体系。


其次,对于公司的管理文化,丁威要确保抓住A.O.史密斯美国公司的管理文化精髓,将其无缝对接到中国公司。“不管东方还是西方,我们一定要保证承接史密斯公司总部的管理文化。”丁威如是说。每个企业都有自己的文化特点,A.O.史密斯企业文化的特点就是严守商业道德并不断创新的百年传统,以及“客户满意、股东满意、员工满意、社会满意”的四个满意价值观,这些在中国公司也是一样。


跨越技术与管理的鸿沟


 一名专业技术人才转型成为管理者之初,总不会一帆风顺。而工程技术人员出身的丁威,至今已收揽了“中国最佳商业领袖奖”之“年度CEO”大奖、CCTV中国经济年度人物入围奖、中国家电年度人物大奖等多项荣誉,足以证明他转型为管理者的巨大成功。


认识自我不足是转型第一步


丁威认为,大部分专业技术人才都比较自负,他们缺乏对自我不足的认知,从而容易在被提拔为管理者后失去继续学习的动力。他坦言,自己在成为管理者之初也存在这些弱点,之所以能成功转型,要归功于在美国参加的封闭一周的领导力培训。这个培训的重点就是让人认识到自己是有弱点的,以及自己的弱点是什么。


在领导力培训中,首先会对学员进行360度评估,由学员的直接领导、同事、下属填写问卷调查表,按照各个维度、各个方式对其打分。但是,为了避免学员因打分结果而产生负面情绪,导师不会立刻让学员看到这些分数,而是希望通过这种方法先了解学员在别人眼中的弱点,然后据此组织研讨活动以及团队活动,并全程录像。最后,导师在小组内公开播放录像,让组员亲眼看到自己在活动中的实际参与、互动、表达情况。通过观看录像,学员可以直观且深刻地意识到自己或太固执己见、或没有耐心等缺点。此外,该培训也会通过游戏化学习的方式向学员证明:“团队的集体决策比个人决策准确度高。”


经历了这次领导力培训,丁威意识到自己的不足以及集体决策的重要性。这种认知使他在之后的管理工作中始终保持学习,以弥补自己的不足之处,并且愈发善于听取别人的意见。


明确领导力要素


为了明确技术人才管理者的转型培养方向,丁威会把高管集中在一起,用参与式管理(见副栏)的流程去研讨领导力中有哪些重要的要素,再提炼出大家都认为最重要的一些要素,基于此讨论人才培养方法。在A.O.史密斯,成为一个领导者除了需要意识到自己的缺点之外,关爱员工、团队合作、结果导向与创新能力,也是丁威与他的高管团队所看重的领导力要素。


副栏  参与式管理


参与式管理是丁威常用的管理方式。以制定公司战略规划为例,每年10月份左右,丁威会把公司的上百名中高级管理人员与部分核心客户聚集在一起一整天,进行分组研讨。讨论过程是模板化的,比如设定公司的三年战略目标时,首先,研讨明年必须达到什么指标,从而定下第二年的经营指标;然后,再针对这样的目标,分组研讨相应的能力和制度的短板。每个小组经过发散思考,讨论出多个制度或者能力短板,通过投票提炼出前五名。之后,再把每个小组的前五汇总起来,除去重复的,得到可能15个能力和制度短板。最终所有人进行投票,提炼出得票数最高的前五个制度建设或者能力建设。讨论结束后,会针对各个制度或能力建设形成为期至少一年的项目组,且每个月汇报进展。


丁威认为,一个技术人才要想当好领导者,不是走技术路线,而是走领导路线。那么,他必须以身作则地去关爱员工,否则难以达成团队合作。丁威说,“我们强调团队合作,判断这一能力很重要的依据就是,你是否发自内心地关爱员工,如果大部分人对你的解读是‘工作努力但很自私’,你也很难领导团队。”所以,A.O.史密斯(中国)在领导力培训上,非常重视领导者的团队合作能力,以及他们是否真心对待下属。


而结果导向,则意味着一个领导者在他所从事的岗位上一定要业绩好,高质量完成工作。


有143年发展历史的A.O.史密斯能在不断变化的商业环境中巍然屹立,其企业文化中的“重视创新”是原因之一。与此相应,丁威也非常重视一个管理者的创新能力,他认为,一个领导者不应该是经验主义的,而是始终保持一颗虚心学习的心,保持创新。


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关注经营本质    持续创新


面对变化莫测高速发展的商业环境,丁威何以能率领A.O.史密斯中国公司不断创造辉煌,斩获“稳居热水器行业第一”“旗下净水产品在不到八年的时间里位居行业首位”等战绩?丁威提到了十个字:关注经营本质,持续创新。


“经营本质是指你的文化建设、人才建设、能力建设,我们希望我们的员工是有创造能力的,不是墨守成规的。”丁威认为,新零售时代,渠道在变化,消费者的消费习惯在变化,公司要保持敏感度,与时俱进。除了投入使用跨界学习、移动学习等技术手段,员工还需要有虚心学习的心态,对外部世界的变化保持敏感,并能调动自己的所有潜力,在管理、产品、流程、模式等方面进行创新。


保持研发人员热情


常常有同侪向丁威请教,如何保证研发团队的热情指数、能力及效率?对此,丁威分享了两点经验。


首先,他非常重视研发团队的人力资源管理。公司每个品类的研发工程师团队都配备了人力资源经理,在这个基础之上,还专门设立了“研发人力资源经理”,负责整个研发团队四五百人的组织建设。


其次,丁威主张研发人员进行课题研发。他要求,公司投放研发资源的项目必须来自市场,而且一定都是在公司备过案的行业难题。因为只有这样,研发出来的产品才能满足消费者的需求,课题研发才能在产品上体现出价值。以史密斯工程师项目为例,该项目要求研发人员必须由副总带领研发课题,并且每三个月要向专业的述职小组汇报进展,项目合格后,学员才能升职成为史密斯研发工程师。


化整为零    升级人才培养


为了应对时代的变化,丁威在公司的人才培养和管理上也开创了新气象。近几年,他带领A.O.史密斯(中国)不断化整为零,通过建设创业小团队、虚拟分红制等手段,带给员工更有效的考核激励制度。


这样的变化不单单局限在内部员工,丁威还打通了公司的销售端、采购端、供应链。比如,他会鼓励供应商的核心人员去成立一家公司,专门帮A.O.史密斯开发独特的技术,而这家公司启动的研发费用、实验费用等都由A.O.史密斯承担。


这种创新,在销售端也有所体现。丁威说,他们鼓励A.O.史密斯(中国)的代理商到公司来“挖”人,而代理商看好的人都是高潜力人员。“因为我们的代理商都是只代理A.O.史密斯品牌的产品,他也不做别的生意。他们聘用了我们的高潜人才,实际上有利于双方文化的无缝对接。”为了实现这样的目标,丁威规定,只要任何员工被代理商聘走,其直接领导者都可以获得人才培养费。


丁威不仅要求员工保持虚心学习的心态,不断创新,他对自己同样如此要求。为了保持自己持续学习的心态,他非常重视行业交流。对他而言,行业聚会、行业交流等都是学习机会,他都会尽量参加。同时,学习也体现在工作中。他认为,解决工作中问题的过程就是学习的过程,这些问题通常涉及渠道变化、企业规模发展复杂度的增加,以及组织建设等方面。


他始终强调,人对待学习应该有一颗不满足且谦虚的心。“活到老学到老,这句话讲起来并不新鲜,但是确实非常有道理。”丁威说。


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