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先“技控”再“人控”
2018年01月17日    点击:1551次    作者:易虹

VUCA时代,清洗所有行业的力量是技术。而技控,也是中国复兴与强大绕不过去的一段路程。


有时候,我们不得不感叹缘分的神奇。比如你苦苦寻找一个答案,百思不得其解,随手翻出一本书,却在开篇就看到你要的结果,像专为你而来,似乎有种“蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”的感觉。


2017年年初,我就遇到类似的情境。为给国内的朋友们介绍绩效改进,我在2013年写了一本书——《从培训管理到绩效改进》。虽然我尽量写得通俗易懂,但这毕竟是一本专业书,又比较小众,想来不会有太多人读。谁知,2016年,我接到了出版社希望重印这本书的需求。由于3年时间中绩效改进有了很多新的发展,所以我决定写一本新的升级版。


出版社让我给书取一个新名字,可是,取什么名字好呢?


晚上我去买面包,结账时,收银员问:“微信还是支付宝?”而半年前,同一家店,还是这位收银员:“现金还是信用卡?”世界变了。


不知不觉中,我打车不再是路边拦截,而是事先用滴滴打车下单;我解决吃饭的方法由去商场饭馆变为坐在家里或办公室,通过美团外卖下单;我购物不再经常去实体店,而是在各种电商网购平台下单……


是什么改变了这一切?当我回过神时,一个词闪现在我的脑海中:技控。我激动地在微信上给出版社回复了书的新名字——《技控革命》。其实,那一刻的顿悟又何尝不是日夜苦思的结果。


研究绩效改进这些年,我一直在潜心学习吉尔伯特的行为工程模型(BEM)。该模型包涵六大层面(见图表),主要用来改善员工的工作环境而非员工本身,强调让一个人工作更好的办法,不是去培训、改变这个人,而是通过绩效改进赋能于人。


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第一层  数据信息反馈  我在北京电信做绩效改进项目时,他们有个重要课题,即降低客户的投诉率。网运部的装、修两个环节,由于和人打交道,因此投诉率最高。项目探索中,我们找到了一个干预措施:装维透明化。管理者可以在办公室监管过程中的两个关键点——装后生成订单半小时内工人师傅的预约电话是否到位,以及安装时间后1.5小时内是否报竣。这相当于提前介入干预,而不是等到问题发生,客户生气,打来投诉电话才去解决问题。数据信息不仅对员工有帮助,对管理者也同样有用。


第二层  流程&工具  绩效改进绝不强调“空手套白狼”,它对资源是有要求的。我去武汉华侨城做项目,在他们的高级餐厅吃早饭,发现煮面师傅既要负责煮面,还要负责和顾客沟通需求,工作难度较大,很难达到满足客户需求的目的。因此,我通过和餐厅负责人探讨,对煮面师傅的工作流程进行了优化,即把面和菜放在前台,由顾客自行按照需求做好准备工作,煮面师傅只需要安心煮面即可。这样,煮面师傅的工作难度降低了,也达到了满足客户需求的目的。这就是“流程”的力量。


关于工具,正如我们生活中煎牛排。如果你拥有一个比较好用的锅,那么对做饭水平的要求就会降低,结果也会更好。我曾给朋友蛋糕店做绩效改进的探索,推荐售货员应用一句“话术”,即“您好,请问您之前尝过我们家的蛋糕吗?”通过这句话,售货员可以很快区分出新老顾客,再针对新老顾客的不同身份进行下一步销售动作。仅两周时间,朋友店面的营业额上升了16%。这就是工具带给我们的不同,当然,工具分为硬、软两类,“煎牛排的锅”显然属于硬工具;“话术”则属于软工具。


第三层  激励&奖励  “重赏之下必有勇夫”是对这层最好的诠释。但是,重赏之下一定有勇夫吗?记得我给三星显示器做绩效改进项目时,由于新产品的利润高,公司希望新产品一上市就可以快速形成规模销售。为此,公司还配套了相应政策:销售员卖一台新产品得到的提成是老产品的5~10倍。然而,销售员不愿意冒着这100元的风险导致客人离开,他们愿意只赚10元钱,却能让客人留下来。因为公司并没有提供好的流程、工具、方法帮助销售员卖新产品。


第四层  知识技能  通过学习、培训可获得的能力。


第五层  天赋潜能  表示个人天生具有的特性。比如,招聘空姐时要求1.65米以上,是为了方便帮助客户放行李。


第六层  态度动机  态度指人们在自身道德观、价值观基础上对事物的评价和行为倾向;动机是激发和维持个体活动,使活动朝向一定目标的内部动力。


经过研究发现,从这六层着手提高人的工作效率,其实现难度由易到难,即改变环境因素(上三层)比较容易,而改变个体因素(下三层)则相对困难。并且,改变环境因素带来的组织成效远大于改变个体因素所带来的成效。因此,绩效改进提倡先技控再人控,强调通过“技控+人控”的合力作用,既要有方法的变化也要有能力的提升。同时,遵从优先顺序——先改变方法,再提高使用新方法的能力。

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