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美的跃迁 从咨询顾问到“超级个体”——专访思谛咨询执行董事顾小蓉
2018年01月17日    点击:1018次    作者:张银慧

从业26年来,她一步步褪去那些金光闪闪的外壳,耕耘不辍;同时,她也在向内升华,由内而外地将自己打造为“超级个体”。


普华永道中国咨询部首批ERP解决方案创始咨询顾问、IBM全球咨询业务部大中华区高级人力资源合作伙伴、金蝶软件集团首席人力资源官和金蝶商学院院长、中山大学岭南商学院MBA高管课程4D团队领导力系统导师……一路走过,顾小蓉拥有过很多头衔。从业26年来,顾小蓉一步步褪去那些金光闪闪的外壳,内生蜕变为一个卓尔不群的HR Leader。从过去在各家名企中大放异彩,到如今作为拥有非凡品牌影响力的“超级个体”,现在的她,无时无刻不散发着自信且专业的魅力。


深耕细作    立足咨询顾问


一切要追溯到1997年,顾小蓉担任傅思涛(Stu Fulton)助理六个月后的一天。在傅思涛的办公室内,这位开创了普华永道中国咨询业务市场的美国人,给了顾小蓉三个选择方向:“Sharon, you are over-qualified. I'll give you three choices...”顾小蓉思量过后,选择做一名SAP ERP解决方案咨询顾问,由此正式开启了自己的咨询顾问生涯。


修炼细节


事实上,顾小蓉最初就是怀揣着做一名咨询顾问的心进入普华永道的,结果却机缘巧合成为了傅思涛的助理。她能在半年内就获得 “over-qualified”的评价,这在细节上有迹可循。


比如,傅思涛出差一般不带笔记本电脑,所以经常不能及时处理邮件。为此,顾小蓉会在其出差期间将他收到的邮件分为三类——“代为已处理”“紧急待处理”“知晓信息”,方便傅思涛在出差回来后的半天内就能处理完一个星期的邮件。


另一件令人印象深刻的事情是,顾小蓉在整理傅思涛办公室里归档的咨询合同时,会把每周咨询顾问的时间表(时间表是用来向客户收钱的依据)存档,再结合合同中的收费率计算一周收入。于是,傅思涛甚至能比财务更先知道咨询部的收入情况。


在她看来,当一个员工能够在工作中超越上司的期望,其实就已经展示了可担任更高职位的资质,那么契机也就随之而来了。


打造个人品牌


“不可复制”,傅思涛曾经这样形容顾小蓉。选择了未来的发展道路后,顾小蓉经受训练成为了市场上稀有的SAP ERP以及PeopleSoft HRMS双认证顾问。她独立负责了西门子、爱立信等世界前沿的人力资源项目,同时成为很多人做人力资源系统选型和解决方案的首选专家顾问。顾小蓉认为,在年轻员工的职业生涯中,用自己的独特贡献打造个人品牌是至关重要的。


长达8年的咨询顾问生涯中,顾小蓉至今难忘的是为华为公司所做的项目。大约在2002年,华为正在寻找一个期权管理系统,顾小蓉设计的方案经过三次讲标,竟能在众多专业的期权管理系统中脱颖而出。每当回想起此事,顾小蓉觉得是自己的专注度带来了契机。在她看来,开始建立自己的品牌后,就要专注、深入地去探索这个领域,然后深耕细作,在点点滴滴中汇聚成果,从而慢慢成为这个领域的专家,使自己的品牌愈发厚重。


HRBP转型之路 


2004年,IBM收购普华永道咨询部两年后,IBM大中华区的全球业务咨询部迎来了一位新的主管合伙人——黎俊伟(Nigel Knight),顾小蓉将其视为自己的又一位贵人。


上任之初,黎俊伟用了很长一段时间去寻找一个既懂人力资源管理又懂业务的HR业务合作伙伴(HRBP)。在两位合伙人的同时推荐下,他仅通过15分钟的面试就决定选择顾小蓉。由此,顾小蓉成为IBM全球业务服务部大中华区的人力资源业务合作伙伴(HRBP)。这意味着顾小蓉的职业生涯从HR顾问走进了实战领域,其HRBP转型之路也开始启航。


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HRBP要“上得厅堂下得厨房”


若干年以后,黎俊伟告诉顾小蓉,当初为什么会在短短的十几分钟内就决定了HRBP人选。据顾小蓉回忆,当时,黎俊伟问“为什么愿意去业务部门做HR?”。她的回答是:“我比较了解我的同事们,我觉得我在这个位置上可以帮他们做点事。”


在顾小蓉眼里,HR部门要能真正成为业务合作伙伴,就要有“既上得了厅堂,也下得了厨房”的心态、能力和行动。


“上厅堂”指的是,HRBP要能跟业务领导坐在一起商讨战略、规划、人才、发展……几乎所有重要的业务会议,黎俊伟都会邀请HR参加,并给予一定的人才和内容相关的时间。


回到部门后,就要“下厨房”,即通过数据分析、政策流程制定等步骤,和HR部门同事去创造具体的前瞻性的布局或解决问题的方法、工具。


后来,也有企业高层管理者这样对顾小蓉说:“你在做HRBP时,我看到你身上跟别人不一样的地方,你不仅仅是一个HR,你是一个真正的HR Leader。”


顾小蓉认为,作为HR Leader,必须要有自己的洞察,对业务具有灵敏的感知,并且将其转化为人才发展的重点,从而支撑业务的发展。同时,也要能够从专业的角度去引领业务领导人思考,与他们在同一层面对话与合作,把HR的一些规划变成业务领导者战略工作中的一部分。


转型    从建立自己的“心灵系统”入手


2007年,顾小蓉就鲜明地指出:HRBP转型可以从建立HRMS(人力资源信息系统)入手。多年过去,她又有了一番新的见解:HRBP有战略型,也有行政运营型。要做好一个战略型的HRBP,可以从建立“心灵系统”着手。

首先,HRBP要学习社会心理学和组织心理学,从而谙熟人性;其次,掌握教练式的沟通方式,这样更能让业务部门接受你的方案,获得他们的尊重;第三,提升情商,传递正能量。比如,顾小蓉曾经在IBM全球业务咨询部有个外号,叫“吸毒器”。因为当业务领导来寻求帮助时,往往是非常焦虑的,所以作为HRBP,顾小蓉也担负着吸收业务领导负能量的责任。这要求她必须提高情商,让自己充满正能量,同时也要能管理好自己的情绪。


“建立心灵系统还有一层含义,即保持一种心态:与其计算你成就了什么,不如关注你贡献了什么。”顾小蓉相信,只有持有这样的心态与业务部门合作,才会让他们感受到,自己就是他们中的一员,从而为他们所接受和尊重。


总结沉淀    关注贡献


“应把更多的精力用于贡献。”在职业发展道路上,顾小蓉始终保持着这样的信念。她认为,一个人要在一个领域内做出贡献,必须日积月累,诚心诚意且愿意付出,把自己的知识、经验沉淀下来,即使做这些事情暂时不会有经济上的回报。


2012年,顾小蓉写了一本白皮书——《全方位的人才管理:人力资源业务合作伙伴的“诗意”人生》。在这本白皮书里,她总结了自己所参与的项目,比如爱立信、西门子等公司的人力资源转型案例。除此之外,作为一个亲身经历了IBM转型的人力资源管理者,顾小蓉也在书中详细分享了IBM的HRBP转型路径。


邂逅4D    锻造“超级个体”


2012年10月,顾小蓉第一次参加了查理·佩勒林(Charles Pellerin)在中国开办的4D卓越系统公开课。从那之后,查理每年来中国授课,她都会去做助教。“凭着多年HR的直觉,我相信这是一个中国企业需要的、系统且落地的团队建设解决方案。”顾小蓉说。

4D系统

4D系统是美国国家航空航天局(NASA)科学家、天体物理部门主管、哈勃望远镜项目负责人查理·佩勒林(Charles Pellerin)博士研发的一套测评、管理、提升个人及团队领导力的系统。

4D系统集个人领导力与团队领导力为一体,包括一个坐标、四个维度、八项行为。一个坐标是指人的天性、原理,通过横轴与竖轴的划分,获得四个维度,四个维度里又有八项行为。

(可参考《培训》杂志2013年8月刊文章《4D卓越团队》)


让4D系统造福中国


在查理的鼓励下,顾小蓉尝试在中国开设他的公开课。2015年4月,顾小蓉在广州开办了第一期查理4D团队领导力认证工作坊。


“开公开课,是为了让查理能够亲口把他的智慧直接传授给需要、喜欢4D系统的人。”怀着这样的目标,如今,顾小蓉组织开展工作坊已经坚持了三年多。在她看来,4D系统造福了不少人的成长,她将继续与查理一起“让4D遍布世界,让4D造福中国”。为此,她成立了思谛咨询(北京)有限公司,成为一个创业者并传承查理在美国发展4D的开放共享的模式。


顾小蓉不仅通过开设公开课招募学员,让他们有机会学习到4D,成为4D认证导师,也会为企业定制4D课程。事实上,从2012年10月份学完后,顾小蓉就将4D系统运用到了企业领导力培训中。“我们中国企业的整个环境还很年轻,我希望能够用这样一个大道至简的系统,使企业管理者快速成长。”她认为,一个团队领导者学习4D系统非常有必要,尤其是技术专家。一个技术骨干突然转向经营管理时往往要面对许多挑战,而借助4D系统,不仅能使他个人成长,也能使整个团队产生容易理解的共同语言、行为,并通过转换团队社会背景来快速、规模性提升团队绩效。


兢兢业业    专注领导力培养


如果说4D是一个相对软性的团队领导力建设系统,有些企业只会在有领导力培养项目的计划时选择它,那么,顾小蓉另一个业务重点——“新任领导的90天转型(The First90 Days)”则更像是企业刚需。在为企业实施领导力培训时,顾小蓉会将其与4D卓越团队系统结合起来,为企业提供满足业务真正需求的领导力发展解决方案。早在2007年,“新任领导的90天转型(The First90 Days)”就被 IBM 总部采纳。经过10 年磨练,顾小蓉成为Genesis Advisers 第一位亚太区的认证教练。


几乎每个企业都需要建立“长板凳计划”,即后备人才计划。顾小蓉认为,这个过程中最关键的不是培养,而是培养之后,后备人才能在新的位置上发挥他的价值,拥有较高的生产率。“新任领导的90天转型”就是在这个阶段为企业提供帮助。


“企业编外学习官”的为与不为


现在,顾小蓉将自己的角色定义为:聚焦于企业内部中高管团队建设、领导力发展的“企业编外学习官”。她解释道:“我现在做的工作,大多是去洞察不同企业的业务需求,然后提供相应的解决方案。所以我把自己叫作‘企业编外的学习官’。”她也直言,自己现在的工作状态,是“有所为有所不为”,以促动所服务企业组织的成长。


顾小蓉的这种自信与底气,来源于从业二十多年持之以恒的积累、学习与突破。如今,在很多时刻,她所积累的经验已经内化成一种直觉、一种下意识的行为。


比如,在运用4D卓越团队领导力系统为企业做团队建设时,顾小蓉会遇到不同文化背景的企业。一方面,她会运用一些理性的工具;另一方面,身为咨询顾问,她接受了多年的严谨训练,脑中烙印着一套独有的咨询方法论,并且可以熟练地运用这套方法论,从而把握每个企业不同的文化背景,为其提供相契合的解决方案。


顾小蓉的“不为”体现在,她会给自己设置一条底线。她认为,做培训时,对于客户需求的把握至关重要,而客户需求不仅仅来自于学员,也和团队领导者密切相关。所以,在每次培训之前,顾小蓉必须要和培训项目的最高领导沟通,了解他对这个项目的期望和目标,否则,她将不会实施这个项目。她相信,只有这样,方能真正促动组织成长。


“人生就是不断邂逅美好的过程。”顾小蓉说。当初成为一名咨询顾问是邂逅美好,学习4D系统也如是。外在亮丽的光环已经无足轻重,作为一个“超级个体”去学习和创业,去追求4D生活,去贡献价值,将会是她未来一段时间百分百投入的事业。

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