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全息重构培训新模式 引领中国人寿新征程
2018年03月02日     点击:3042次    作者:孙思 

国寿集团教育培训部作为人才培养的主力部门,在坚持“服务与支持”的基础上,紧跟“互联网+”时代的节奏步伐,逆向架构培训体系,有效利用培训法宝,迭代优化学习平台,创新设计培训实施与管理……种种探索与尝试,都是为了通过教育培训,为组织带来改变。


连续15年入选《财富》“世界500强”并位列第51位,连续14年入选世界品牌实验室“中国500最具价值品牌”,连续16年入选中国企业500强,品牌价值高达2871.56亿元,排名金融保险行业第一……对于这些殊荣,中国人寿保险(集团)公司(以下简称为“国寿集团”)可谓实至名归。作为国际一流的金融保险集团,国寿集团行稳致远、砥砺创新,稳步推进战略,其业务涵盖寿险、财险、企业和职业年金、银行、基金、资产管理、财富管理、实业投资、海外业务等多个领域,拥有寿险公司、广发银行、资产公司、财险公司、养老险公司、电商公司、海外公司、国寿投资公司、保险职业学院等9家成员单位。


面对新形势、新要求,国寿集团树立了“创新、协调、开放、共享”的培训发展理念,以稳健、扎实的教育培训工作助力“国寿梦”的实现。集团教育培训部作为人才培养的主力部门,在坚持“服务与支持”的基础上,紧跟“互联网+”时代的节奏步伐,逆向架构培训体系,有效利用培训法宝,迭代优化学习平台,创新设计培训实施与管理……种种探索与尝试,都是为了通过教育培训,为组织带来改变。正如教育培训部总经理宋燕燕所言,“教育培训是面向未来的事业,国寿集团的未来好不好,就看人才。人改变了,认知进化了,组织也就前进了。”


为了促成人才的能力提升和认知进化,也为了让前沿信息传递到各基层单位的速度更快,加速组织和人才的协同成长,教育培训部通过搭建各式平台,为各成员单位的教育培训从业者提供展示、交流和学习的机会。“首届中国人寿教育培训高峰会”(见副栏)应运而生。


副栏  首届中国人寿教育培训高峰会

为了寻求新形势下教育培训工作的突破口,首届中国人寿教育培训高峰会以“新模式、新突破、新起点——大力推进教育培训工作转型与创新”为主题,围绕“创新驱动、综合经营、国际一流”的发展战略,展示了培训新技术、新成果,促进培训资源整合和最佳实践分享,搭建培训交流平台和荣誉平台。

高峰会首次采用全程现场网络直播的方式,突破空间限制,让更多人参与学习、互动,见证精彩瞬间。议程分为开放式主题论坛和内部展示竞技两大模块。

在开放式主题论坛上,商汤科技的研究总监钱晨、京东大学供应链学院负责人岳建军、小米网培训负责人亓文凯,就“人工智能时代的创新变革与人才发展”,分享了人工智能的发展趋势及其在培训领域的探索与创新。

下午,大会进行了培训项目展示、微课大赛颁奖、先进工作者表彰等活动。在国寿创新“精品培训项目”评比决赛中,8个项目参赛选手同台竞技,展示自我风采。根据现场专家评分、观众投票和网络投票,决出最终获奖项目。

一等奖

寿险成都保险研修院 “微课设计与制作混合学习培训项目”

财险公司 “车险查勘定损人才培养订单班项目”

寿险公司 “新一代个险销售主管培育体系学习平台项目”

二等奖

寿险公司 “新一代个险新人育成体系项目”

广发银行 “支行行长领导力提升培养项目”

保险职业学院 “升华思想 洗礼灵魂 打造集团党校党性教育特色品牌”

财险公司 “互联网+新员工培训”

资产公司 “香港金融机构实习培训项目”

现场展示评比最佳人气奖

财险公司 “车险查勘定损人才培养订单班项目”

高峰会现场还启动了集团行动学习引导师授徽仪式,中国保险行业协会李晓武副秘书长向国寿集团10名行动学习引导师授予了引导师徽章。


拒绝僵化  逆向架构培训体系


业务构成和岗位胜任力的不断变化,使得传统固化的培训体系难以发挥应有的作用。基于此,在新员工培训、经营管理人员培训、专业人员培训三级架构基础上,教育培训部以项目为核心,配合项目设计、课程开发、资源组织,逆向架构了包含制度体系、运营体系、资源体系在内的培训综合体。每一体系均设有对应的管理制度和工作规划。这样一来,国寿集团避免了体系的僵化,以灵活多变的体系作为员工工作和教育培训的即时线索,并形成“体系构建、项目开发、讲师育成”齐头并进的蓬勃培训生态。


重绘学习地图  碎片化体系建设


基于如今员工工作的未知性和快速变化,以胜任力为基础的学习地图或岗位说明书,已不能满足需求。因此,教育培训部正尝试绘制基于岗位和工作任务的员工学习地图。形成两类成果:专业岗位的工作任务清单,以及全员普及性的公共工作任务清单。教育培训部对应体系匹配课程,并查漏补缺完成内容开发,有制度、有约束、有激励、逐步地将地图补充完整。


以往,国寿集团采用“按图索骥式填图法”搭建培训体系,就像规划好了药箱的一个个格子,不断往里填充内容。这种方法难以应对变化,也很难保证时效性。据教育培训部培训开发处经理刘曾介绍,国寿集团目前采用的是碎片化的体系建设方法,通过核心项目、课程的积累与复盘,慢慢构建出配套的课程资源、运营模式以及针对关键人才的培养方案。将员工群体分解成关键培训对象及核心培训项目之后,一桌培训的“满汉全席”也就完成了。如寿险公司设计开发的“新一代个险销售主管培育体系学习平台项目”,就是通过制式培训,为新一代主管量身打造的培训体系。


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分层分级  全员开发


“以专业化为基础,实务和案例相结合;以智能化为平台,线上与线下相结合”,是国寿集团培训体系的一大特色。


国寿集团业务板块之间的差异非常大,必须重点考虑具体培训规划与实际业务需求的匹配性。因此,教育培训部为整体培训工作制定了大纲,包含素养类、职业类、管理类、专业类、销售类五大类别,每一类别根据难易、复杂程度又分为初、中、高三级。由各单位按照统一的开发流程和评估标准,根据职责权限和工作需要,分层分级进行内容开发。集团公司牵头组织选用或开发素养类、职业类和管理类内容;各直属单位组织选用或开发专业类和销售类课程,成果报集团公司备案。


在具体内容开发和项目设计方面,国寿集团鼓励多样化的培训形式和呈现方式。以财险公司为例,其“车险查勘定损人才培养‘订单班’项目”,采用校企合作的方式,由保险职业学院量身定制所需人才。根据用人标准和岗位要求,双方共同确定教学计划,保险职业学院定向培养和输送符合需求的专业人才。而财险浙江分公司则将“互联网+”时代的创新思维应用于新员工培训项目设计中,开启了“校园—职场”的新篇章。


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整合资源 构建科学的讲师育成体系


课与师是组织教育培训顺畅运转的两大关键。除了完善的课程体系之外,国寿集团还拥有庞大的讲师体系和精干的讲师队伍,截至国寿集团教育培训“十二五”规划期末,全系统教育培训条线已拥有1945名专职讲师,38701名兼职讲师。秉持“用好是最好的激励”的原则,国寿集团为讲师提供的并非只是“内训师”的名号,而是用“活动式设计”整合资源,为讲师搭建成长的平台。


首先,定期安排专有培训。培训内容涉及基础表达技巧、微课制作、经验萃取和新学习技术培训等,对讲师进行技术赋能和技能升级。


其次,利用微课大赛、兼职讲师聘任等活动,为讲师提供展现的机会和相应的荣誉,充分调动起他们的积极性。


第三,优先参与激励性培训。这些培训不局限于讲师技能培训,更多的是一些难得的业务培训机会。如分批选送优秀讲师代表,参加境外合作机构的专业培训研讨等,以提升讲师在专业领域的胜任力。


最后,想让员工认可培训工作,认识到讲师的价值,最重要就是“用”。除了为讲师搭建交流学习的舞台,教育培训部还计划将他们打造成为网红讲师,让其了解作为新时代知识网红是什么感觉。结合“以赛促训”的机制,教育培训部将达到四个目的:用好讲师,让他们获得能力成长;分享专业专长,发掘讲师的价值;为员工培训增加有趣又有料的形式和资源;为各部门行家里手提供展示的舞台。


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三大法宝  助推变革成真


前沿和趋势是触动改变发生的关键因子。对于各式不断涌现的技术,教育培训部一直保持高度的敏感度。哪些技术更适合国寿集团,哪些工具方法能被应用并且用好?教育培训部培训开发处高级经理葛志明介绍,教育培训部会着重研究技术背后的逻辑、工具和方法,进而通过平台和课程去承载,真正将技术用到位、用彻底。行动学习、微课开发和经验萃取,是教育培训部目前主推的三大培训法宝。


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双产出、强渗透的行动学习


与一般培训相比,行动学习最大的特征就是实战。行动学习以问题为导向,使课堂结合实际,使授课面向实战,促进培训产生更大的实效。


教育培训部将行动学习定位为较高阶的培训方式,并将其渗透到培训工作的各个环节,应用于多样化的场景。在充分了解信息、听取相关人发言之后,对信息进行归纳整理,形成多方认可的解决方案;进而,分解目标至各部门,划定行动时间表。围绕行动学习,产出两个成果。一是业务成果,将培训效果的好坏通过业务加以体现;同时,通过行动学习,挖掘智慧、推动业务。二是沉淀出跨部门沟通的模板,以此提升跨部门协调资源、形成决策、落实行动的效率。


行动学习已成为普及国寿集团全系统的一种学习方法。各成员单位不仅把行动学习看成一种有效的培训方法,有些甚至主动培养了自己的引导师。集团也通过行动学习引导师授徽仪式,培养了一批来自业务条线的种子选手,更敏捷地将行动学习直接运用到业务工作中。


团队学习、结构化思考是行动学习的必备技能模块,也是国寿集团在进行培训工作时常用的方法。国寿集团的大部分领导和员工都参与过行动学习培训,用行动学习助推工作的良好氛围愈加浓厚。在集团引领下,各成员单位正在加大力度推广行动学习培训,其对人才培养、业务发展和战略落地的推动作用正不断显现。广发银行的支行行长领导力提升项目,就将行动学习及其他培训技术巧妙融合,有效提升了支行行长的胜任力及领导力。


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全流程设计的微课推广


微课开发是培训条线或培训服务于其他业务条线的一个有力武器。教育培训部在进行微课推广时的一大特色是“全流程、多功能”。各成员单位也顺应移动互联网时代学习变革的需要,开发微课项目,培养员工微课开发能力,提高培训效率和覆盖率。


借鉴国内热门综艺《中国达人秀》的形式,教育培训部创新设计了“微课达人秀”,引进并推广微课的概念,以活动为载体,让员工感受到微课的魅力。在进行微课主题的微信群互动和在线学习后,对于表现突出的学员,教育培训部会进一步安排关于兼职讲师表达技巧的培训,同时配合通关考核。这样一来,通过课程制作,学员可掌握移动互联时代新型讲师制作微课的基本能力,同时对课程设计产生基本认知,产出自己的课程和内容;再通过讲师表达能力的训练,培养出一批“上得了讲台,做得了微课”的新型兼职讲师。


为了扩大微课和兼职讲师的影响力,经过层层考核选拔出18强后,教育培训部还会将他们产出的课程上传于网络,接受在线投票。最后,邀请专家对课程内容进行审核,同时结合网络票选人气,决出10强。10强选手登上“微课达人秀”的舞台,一展风采。现场评出最佳台风奖、最佳创意奖、最具魅力奖等达人奖项,公司为获奖选手颁奖的同时,也为18位兼职讲师颁发了聘书。


通过“微课开发培训—微课产出—讲师技能培训—擂台竞技—颁奖聘任”的全流程设计,教育培训部串联起三大功能:一是让集团上下充分了解微课的时效性与实用性;二是使员工了解新型讲师的能力要求——既要会讲课,更要会做课;三是通过搭建一个荣誉的舞台,展现兼职讲师的风采。


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“甄别—筛选—提炼”式经验萃取


经验萃取是企业实现知识沉淀及知识管理的有效手段,即萃取精英员工的典型工作场景和工作方法。如对于销售人员来说,站在一个千万级大客户的门口,马上就要敲门,应该讲的第一句话是什么?如何签下这笔千万的订单?针对这些问题,国寿将销售精英的成功经验和做法萃取出来,并将之设计为微课。员工在遇到类似的场景时,就会联想到这门微课,知道应该怎么做,需要规避哪些问题和错误。


对于精英经验的萃取,国寿集团遵循“甄别—筛选—提炼”的流程。首先,甄别出精英经验与普通经验不同之处,剔除无法复制的个性化因素,最后提炼出有价值、可复制、有道理可循的精英经验。


2017年,国寿集团在举办微课大赛时也试点融入了经验萃取的模式。由选手萃取本部门或本岗位专家的经验,以此为据制作微课,从而在最大范围内挖掘和沉淀优秀经验,使得微课内容更加聚焦、更有价值。


国寿e学  对接未来的一体式学习平台


国寿e学是国寿集团的网络学习系统,涵盖前端学员学习、后台LMS学习管理系统等功能,实现培训管理和资源管理一体式服务。


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试点创新  持续迭代优化


试点创新是国寿集团在推进教育培训创新时的一大尝试。以一些自带创新基因、条件成熟的成员单位作为试点,在推行全国性的平台、系统或方法时,国寿集团为其提供一定的开发权;当这些成员单位取得小规模的成功之后,集团会将其经验第一时间复制到全国。


2012年,寿险公司率先试点上线国寿e学。作为综合性网络学习平台,国寿e学将国寿集团特有的审批、管控、评估等功能都纳入其中。环环相扣,从计划到预算管理,再到开班、课程记录、资源获取,直至培训管理和结算,每个工作流程都紧紧耦合。


2013年以后,基于国寿e学的顺利推进,由集团牵头,对该平台在原有基础上进行了拓展,将系统推广至其他单位。利用单一系统多站点技术,打通后台数据库,实现资源共享。而前端及管理权限,可满足母子公司独立法人的多级管理关系,实现相互间权限的独立。


基于移动互联技术的发展,国寿集团还配套开展了国寿e学的移动端建设,旨在提高学习的便利性。如集团针对全系统高级经营管理人员专门开设了“高管微课堂”移动学习APP,上传大量关于党性教育、战略发展、经营管理等主题,时长五分钟左右短小精悍的微课程。寿险公司面向近两百万的销售人员,基于内部移动办公平台开发了移动学习云课堂,助力销售和业务发展,部分内容直接与国寿e学对接。


为了让员工学习行为与管理数据形成更加紧密的对接,目前国寿集团正以寿险为试点,全新升级国寿易学堂APP,涵盖直播、社群、培训班管理、实施、跟进、评估等功能。在对培训进行拆解后,易学堂用两个端口实现差异化管理:现场扫码签到、课后评估、学习资料推送等通过移动端实现;配置课程、师资、发布通知等,通过PC端实现。未来,易学堂运行稳定后,集团将迅速推广至其他成员单位,并针对员工、高管、销售人员等不同受众群体,将培训资源开设为不同的频道,配合精准的社区运营,实现更大程度上的按需学习。


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聚焦内容建设  迎接人工智能时代


为了避免陷入“为了移动而移动,盲目追求技术”的误区,也基于信息爆炸、员工注意力难以集中的现状,国寿集团将网络学习及移动学习运营的重点聚焦于内容建设。由内容专家先提供内容,再由方法专家进行制作和输出,多方整合产出真正贴合公司需要的内部定制课程。大量内容和数据的支撑,也为国寿集团迎接人工智能时代奠定了一定的基础。


如何将网络学习、移动学习与现有培训项目整合?对于线下培训项目中一些行家、里手的经验分享,教育培训部会将其与国寿e学的资源目录对应进行编码,上传至平台。编码之后即可实现即时搜索和流动性知识管理。员工进入系统进行某项操作时,可搜索和关联到他人的相关经验和成果。国寿e学平台有助于实现知识的交换、传递和交流,让知识产生最大价值。


发挥辅助价值  助力培训立体化


国寿e学在国寿集团整个教育培训中承担的角色,是辅助员工学习和知识管理。一是扩大了培训覆盖面,纳入更大的培训体量。全系统的员工,包括部分营销人员,都可以使用系统学习。二是实现了线上学习资源的共通共享。三是网络培训、移动学习已渐成趋势,通过国寿e学系统及APP等配套建设,逐步形成“面授培训、网络学习、移动端、微信端”四位一体的培训态势,实现教育培训工作的立体化发展。


培训管理  创新与严谨并进


精准匹配的培训需求,能使得培训更聚焦,培训效果也更佳。国寿集团贯彻中央党校学习的“两带来”机制:学员参加培训前,需要带来与自己工作相关的两个问题。通过“两带来”,一方面了解学员当下最精准的培训需求,进行有针对性的学习设计;另一方面,也有利于集团公司及时掌握各子公司的基本情况,及时发现问题并提供帮助。


教育培训部培训管理处高级经理单雪飞介绍,在充分了解培训需求的基础上,国寿集团实施规范化的培训管理,注重发挥学员的自我管理作用。


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班委自治  不断改进培训手段


就培训实施的地域来看,国寿集团的培训分为境内培训和境外培训两种。针对境内培训,国寿集团设有完善的班委会制度,强调学员之间的知识共享。


班委会在每次上课之前,都会安排微论坛或小课堂。选出几家成员单位的学员代表,让他们就某一个根据课程主题细化出的话题,比如“如何提供一站式的客户服务,如何真正做到以客户为中心”等,进行观点碰撞。此举一则让课程更加聚焦,二则挖掘和共享各单位的优秀经验,并在互动和交流中获得解决问题之道。每天的学习结束后,班委会还会组织学员在微信群里发布小组学习总结。


培训方式和手段的不断创新是另一特点。国寿集团教育培训条线会不断改进培训班次的设置方式,推广专题研究、短期培训和小班教学,推动国寿集团的教育培训从课堂讲授式为主转向以研究式、案例式、体验式为主。如,保险职业学院在组织“集团公司党校中高级管理人员进修班”时,就在教学过程中坚持“五个结合”。


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带着问题来  带着答案走


对于境外培训,每次培训前,教育培训部都会根据征集到的学员需求,与战略合作伙伴对接,协调最好的学习资源。以资产公司的“香港金融机构实习培训项目”为例,所有培训内容均紧密贴近业务,以实战为导向,让学员带着问题来,带着答案和经验走。


此外,教育培训部还创新设计了培训日志,每日记录培训内容要点、互动讨论成果等。培训结束学员回国之后,每位学院都需提交一份总结。教育培训部正策划将这些学习成果在内部大讲堂上进行共享,使知识成果显性化,让学员的所学在更大范围内传播,并发挥价值。


学时考核  以考促学


自中央对国有企业的干部和员工提出“严管理、正学风”,规定了学时考核制后,教育培训部也进行了相应的制度建设,制定了学员管理规定等:处级及以上员工每年必须达到110个学时,处级以下员工每年必须达到90个学时。


在政策落地方面,教育培训部做了一定程度的细化:除了面授培训和网络学习,可计入对应学时外,还将课程开发、授课、微课大赛作品审核等需要耗费大量精力做学习补充的行为,作为激励措施,也计入课时。同时,允许年度学时的结转,利用学时鼓励员工的学习行为。教育培训部也会定期做一些设计,开设一些较高学时的培训,通过饥饿营销的方式,调动员工的学习热情。换而言之,就是调动教育培训的所有资源,在学时上予以反应,用多样的方式和灵活的政策,营造国寿集团内部良好的学习氛围。


组织的长足发展,离不开教育培训工作的长久助力。对于国寿集团教育培训部来说,引领实践创新的重任一直都在。无论是引进、推广各式先进的学习技术,还是持之以恒地引领思维变化和认知进化,不断让员工及管理者感知到外部变化,引发员工改变自身的动因,教育培训部一直在付诸努力。在人才引领未来的时代,实现全员学习、持续学习、终身学习,打造学习型组织,是国寿集团教育培训始终坚持的发展目标。


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