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跨越领导力的鸿沟
2018年03月02日    点击:2137次    作者:董荣 吴天昊


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在全球知识经济中,最高价值的源泉是一个人身体、头脑、情感和灵魂的创造性投入。然而,大部分组织及管理实践都是基于一种工业时代的模型,人仅仅被视为工具,尽管我们可能表面上同意通过释放人的全部创造性潜能来创造价值。


卓越领导者应该具有释放人们的最大潜能、朝组织目标迈进所必需的思维、技巧和工具。这些都可以通过培养“全人思维模式”(见副栏1),并行使卓越领导者的四大天职——激发信任、明确目的、整合体系、释放潜能而实现。


副栏1  全人思维模式


当个人卓越和领导卓越在组织中发挥了作用,才能形成共同的愿景、使命、价值观和重点实现的目标及策略,再通过有利有效的执行实现组织高效能。为此,史蒂芬·柯维(Stephen Richards Covey)提出关于组织效能的基础性理论——“全人思维模式”。


充分释放人的潜能,必须回归人性,把人看作是一个拥有身体、头脑、情感和精神的整体,并加以尊重与关照。当我们遵循这一原则,人就可能在四个方面有卓越的表现,即头脑可以有愿景,身体可以自律,情感可以有激情,精神可以坚守良知,做正确的事,并推动自己去行动。


激发信任


现在有不少企业都在管理上“玩游戏”,不断地调整架构、政策,想出不同的招数控制员工。对于企业来说,管理的规则、流程是必备的,但涉及到“人”的时候,建立并维持相互间的信任才最为关键。


信任是领导力的核心


信任对组织生产力的影响极大。在管理学上有这样的公式:绩效=战略×执行。根据研究发现,该公式实际缺少一个隐藏的变量,就是信任(trust)。信任是正数还是负数,直接决定了绩效结果。


理想状态的信任有两个不同的维度。从纵向上来看,信任是感性的,即你在多大程度上愿意去相信别人;从横向上来看,信任是理性的,即你会根据什么样的情景去分析具体给予多大的信任。需注意的是,此处的分析包括这件事情风险有多大,机遇有多大,相关人员的信任度有多大。


激发信任是领导力的最基本核心,它可以改变一切。信任度高,做事的速度就快,成本就低;信任度低,做事的速度就慢,成本相对就高。低信任度会向企业征收无形的“信任税”,而高信用度则能为企业带来隐形的“信任红利”。所以,组织要和利益相关方建立信任,加深信任,甚至重建信任,可从上对下、下对上、内部关系、外部关系四大方面具体实施。


上对下,领导要根据员工不同的可信度去授权。对于员工,是可以完全托付,还是需要小心一点,还是完全不能信任,这种授权需要有差异化。


下对上和两种思维有关。其一,领导在下属心中有多大的可信度,这是领导力思维;其二,领导对下属有多大的权力,这是管理思维。思维不同,最后导致的结果也必然不同。讲求信任,得到的是追随;讲求权力,得到的只能是服从。


内部关系是公司里面上下级之间、个体之间的信任;外部关系则表现为企业和客户的信任关系。


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高信任度的13种行为


信任会影响你作为一名领导者的一切行为。低信任度会给组织带来巨大的损失,会使组织成员关系受损、效率和创造力降低,同时使得卓越绩效无法保持;而高信任度能够促进团队成员沟通和合作,并激发团队的自觉性。


因此,领导者理应培养拥有高信任度的13种行为,从而为组织带来收益。这13种行为包括:直言不讳、体现尊重、营造公开透明的环境、纠正错误、表现忠诚、带来结果、改善情况、面对现实、明确期望、落实责任、先倾听对方、信守承诺、加深信任。其中,前5种行为的基础是品格,中间5种是能力,后3种则是在品格和能力兼具的时候才能做到。


我们平常在生活和工作当中,运用以上13种行为时,基本要遵循这样的过程:一是设想,我们之间的信任问题是什么,障碍在哪里;二是寻找对应的行为组合;三是聆听表达,从而解决信任问题。


明确目标


每个组织都有使命、愿景、价值观以及战略,每个团队都有与整个组织相联系的目标和愿景。卓越领导者必须能为团队创建明确而鼓舞人心的目标。


设定目标  鼓舞人心


一个明确的团队目标可以回答三大问题。


问题一,有关需完成的工作。你的内部及外部客户“雇佣”你去做的具体工作是什么?明确团队需要完成的工作,应把握住一条理念和三个关键词。其中,一条理念指客户需求导向;三个关键词是服务对象(who)、需求(what)、如何做(how)。


问题二,有关战略链接。你的团队如何与组织的使命和战略联系起来?此问题具体可分成三段思考:一是公司现阶段的战略重点是什么;二是顶头上司需要你体现的价值在哪里;三是你所带领的团队的具体行为怎么支撑公司的战略和团队的价值。


问题三,有关盈利模式。你的团队如何为组织的盈利做出贡献?实际上,商业组织如果能够盈利,它们的主要要素都相同,可概括为五个组件——现金、利润、周转率、成长、客户(见副栏2)。


副栏2  盈利模式的五个组件


现金  指企业存在银行的钱。

利润  指扣除费用后的钱。要提高利润,就需要增加收入、降低成本、或两者并举。

周转率  资产赚钱的速度。降低周转时间、提高库存的周转、提高员工的生产力都可以帮助提高周转率。

成长  衡量组织是否增加了产量或扩大了规模。成长必须有利润可言并且有持续性。

客户  客户是团队服务的对象。团队服务客户的水平将直接影响其成长、现金流以及利润。


创建愿景  激发共鸣


当组织目标制定出来后,卓越领导者会平衡成员之间的想法及反馈。他们还会通过有效的参与和沟通,努力创造一个激励人心的共同愿景——当目标得以圆满实现时的情景。


因而,愿景和组织目标需一致,具备五大要点:首先,愿景是正义的,如果不够正义,将无法促使团队开始行动;其次,愿景能对未来有所描绘,即要有图像,从客观上吸引人去实现;再次,愿景要贴近民生,是具象的、贴近生活的,并能够引发强大的共鸣;最后,愿景还应具有艺术感染力、充满激情,方可促使团队目标转化为生产力。


整合体系


一般领导者的思维是“一切都得靠我”,而卓越领导者的思维是“持久的成功靠系统”。好的企业、团队应该一切都运转有序,这样对经理层就会提出很高的要求,不仅要求他们做好工作,还要将所有的经验教训沉淀下来,形成系统并进行传承。当然,许多系统对团队和组织的运作都非常重要,但其中有四大系统是成功所不可或缺的,即执行、人才、核心工作流程以及客户反馈。


执行系统  确保战略真正落地


执行,广义的理解是“战略落地的过程”,它本就涉及到了系统。根据研究,我们发现有很多下属虽能服从命令,但总觉得其执行力不行。实际上,出现这种现象的原因是经理人对整个执行系统缺乏理解。首先,你不能真正找准目标;其次,对于目标,你难以把握重点实施步骤,即举措;再次,整个过程中,你没有呈现出与执行相关的明显的统一方式;最后,执行后的跟进机制存在问题。


每个卓越团队都需要一种流程(见副栏3),以便成员围绕最高目的开展行动。如果团队缺乏这样的系统,成功就会沦为纯粹的偶然和不可预测。


副栏3  执行系统的实施步骤


专注于至关重要的目标  如果你有目标,它一定要包含四个要素:一是目标要很清楚,比如提高销售,完善制度,一句话只讲一件事情;二是衡量,包括质、量的衡量,以及达到目标的过程;三是期限,目标完成的最终截止期限;四是要让团队所有人都明白目标的重要性,通常用数字占比对其进行表达,即权重。例如销售部门,目标是到年底之前,销售的指标从5千万提高到8千万,权重40%,并且按时收回销售款,这样表述的目标才很清楚。


不过,目标与目标之间也有区别。所谓至关重要的目标,是指几个要达到目的就必须要实现的目标,否则你所取得的其他成就都将毫无意义,即我们常说的“主要目标”——牛鼻子。卓越领导者明白,他们一次只能高质量完成两个或三个目标,目标越多,完成的几率就会下降。如果只有一个目标,完成的几率可能有80%,当达到五个目标时,完成的几率将只有30%。


因此,执行系统的目标不要太多,主要目标最多三个。如果企业较大,那就需要把目标分解到不同的部门、团队。而团队在执行阶段,需要牢牢盯住一个至关重要的目标,即我们常说的“指标”。


贯彻引领指标  卓越团队会把他们的精力投入到对至关重要的目标最有影响的少数事务中。因此,对每一个目标而言,关键是要找出最能影响结果的事务。领导者可以遵循二八原则——80%的成果来自20%的事务,一击即中,即团队成员必须问自己:高质量地完成哪些任务会对结果产生最大的影响?


设立催人进取的记分牌  记分牌可以清晰地让团队每时每刻都知道:他们是否走在通往成功的道路上。同时,记分牌具有可视且动态的特点,显示衡量指标及进展,能让团队所有人在3~5秒之内,知道自己当下处于什么地位,是赢还是输。


创建记分牌,可以先搜集引领指标和事后衡量指标,再选择一种记分牌形式(饼状图、柱状图等)。初步定好记分牌,必须确保其可见、形象、有吸引力,以及简明,之后才能给记分牌命名并公布。


建立定期责任汇报机制  卓越团队要建立定期责任汇报体系,并围绕至关重要的目标展开行动。首先,团队不仅自下至上,彼此之间还应汇报其履行责任的情况;其次,团队需要定期回顾记分牌,从成功和失败中汲取经验;最后,对于未能完成的计划,团队需要清除路障,做出新的承诺。


人才系统  凝聚团队力量


人才系统指的是领导吸引、定岗、发展及奖励人才的方法。卓越领导者把培养人才视为最重要的目标之一。其中,吸引指如何吸引及选择最优秀的人才加入你的团队;定岗指如何使人才各就各位、各展其才;发展指如何确保他们不断成长;奖励指如何认可及奖励他们的杰出表现。


核心工作流程系统  让工作有章可循


每个团队都有一个独特功能(销售、财务等),你的核心工作流程就是你完成此项功能的方法,类似会计团队需要一个每月结账的流程。就有效的流程改进计划表而言,应当包括四个步骤。


第一,调查研究。领导者要广泛研究最佳系统,并询问团队成员目前如何完成工作,从而和他人建立关系网,不断进行阅读及学习。


第二,创建模型。领导者可以先整理记录自己最好的想法(例如,做一个流程图),再将自己的想法付诸行动、试验,同时,根据行动带来的结果进行模型的修改。


第三,实施行动。领导者根据创建的模型,教育主要利益关系人,并把流程制度化,以便传递给相关的执行者。


第四,不断完善。对于建立起来的模型好与不好,有没有效果,领导者需根据事先创建的衡量指标进行评估,作出必要调整。


客户反馈系统  提高客户忠诚度


无论是何种组织,例如学校、医院、慈善机构或政府机关,都有自己的客户或委托人,他们的忠诚度是这些组织是否成功的主要衡量指标。因此,提高客户忠诚度是创建卓越团队或组织的唯一长期解决方案。


客户忠诚度体现在四个方面:一是重复购买;二是增加购买量;三是推荐;四是建议。数十年研究的结果显示,只有一个问题和企业利润增长紧密联系,那就是,你的净倡导者%(NPS)有多大。


净倡导者%(NPS)


询问你的关键客户——“你有多大可能会把此产品/服务推荐给你的朋友/同事?”从不太可能到很可能,设置分值为0到10分;把回答9~10的客户比例(倡导者)减去回答6分以下的客户比例(诋毁者),所得到的数字就是你的净倡导者%(NPS),即:净倡导者%(NPS)=倡导者%-诋毁者%。


成长率最高的企业其NPS值一般介于50%到80%之间。然而,大部分公司的NPS值仅介于5%到10%之间。当你的NPS告诉你需要改进,但你还不知道要改进哪些方面时,你可以从客户探访中获得最富有洞察力的信息,即收集客户反馈信息。


一套客户反馈信息除了设置常规的选项外,应包含三个层次的问题。第一个层次,终极问题,您在多大程度上会把产品/服务推荐给您的同事/朋友?第二个层次,跟进问题,您为什么给我们评了这个分?第三个层次,征询问题,您希望我们做些什么?


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释放潜能


卓越领导者能够创造一种文化,帮助释放人们的潜能,使他们做出最大的贡献。卓越领导者意识到,每次他们开口说话,都是在创造文化,因此,他们总是在积极寻找机会,把一次普通的对话转变为一次领导力的对话。


“心声”对话  肯定价值和潜力


当你从事一个能开发潜能、点燃激情、使良知得到安抚的工作时,你就找到了自己内心的声音。因此,卓越领导者应该肯定他人的价值和潜力,给予鼓励,让人们获得成就。


作为领导者,肯定他人的潜力和价值可以用正式或非正式的方式随时进行。在与别人对话时,一般从需求、热情、才能以及良知四个方面,共设置八个问题,探索他们内心的声音。


关于需求,你觉得我们团队的需求是什么?你可以做一件什么事情来为团队创造最大价值?

关于热情,你一直都热爱从事的是什么?你对什么样的工作机会感到充满激情?

关于才能,你最擅长干什么?你看到哪些发展机会?

关于良知,工作怎样才会对你更有意义?就你目前的角色,你愿意作出怎样的贡献?


另外,当你准备和一位新的团队成员或不太熟悉的人进行对话,一种更为正式的方法是事先发出一封较为正式的电子邮件,并和团队成员安排单独的讨论时间。


“绩效”对话  明确期望和责任


卓越领导者能够通过绩效管理的全新思维模式,帮助他人把才能和激情转化为具体的成果以及工作目标。绩效管理的全新思维模式指的是采用双赢绩效协议进行管理,它是一个书面达成的共识,用来明确领导者和团队成员彼此的期望。


那么,如何制定双赢绩效协议呢?该协议必须包含以下五个部分。


第一,预期结果。列出在特定时限内需要专注的几个主要目标,并说出目标能实现的主要衡量指标。同时,从目前情况和目标结果两方面思考,给每个目标分配一个最后期限和权重,是20%,33%还是60%?


第二,指导方针。明确指导方针——必须要遵循的标准和条件。


第三,资源。定义完成协议所需的资源(人力、预算、工具、资料)。


第四,责任。弄清在推进目标的过程中彼此之间的责任,且根据所需的监督程度,你们可能需要每天、每周、每月会面。


第五,结果。运用双赢思维,具体明确地呈现出各方从协议中会如何收益,以及违反协议的后果。


“清除路障”对话  为他人提供帮助


在绩效目标明确后,卓越领导者就会退居为团队成员提供帮助的角色,使人们可以在自己的工作中取得成功。所谓提供帮助,即“清除路障”,领导者应摒弃过细管理或放任自流的方式,在实现双赢目标的每一步提供支持和帮助。其中,管理过细,指经理层总是事必躬亲、密切监察,从不把控制权完全下放给别人;放任自流,指经理层只知道让他人承担责任,却从来不给出支持的方案。


当然,“清除路障”并不意味着领导者把团队成员的责任揽上身。如果你看到某人失败,不要忍不住插手掌握控制权,这无异于告诉对方需对结果负责。更为恰当的方式是,寻找能给他提供帮助或清除障碍的恰当途径,使对方反败为胜。如果最后的结果是失败,就要帮助相关人员从经验中汲取教训,把失败当作自己学习的一次机会,并寻找方法,让人们为日后的成功做好准备。


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